“原来生活可以更美的”已成为脍炙人口的一句广告词，他来自于美的集团，1968年成立于佛山顺德。1980年正式进入家电制造行业，从最初的空调、冰箱，逐步成长为一家集消费电器、暖通空调、机器人自动化、智能供应链等于一身的科技集团。整体销售额超3000亿元，居中国家电行业第一位，世界五百强第307位。
一 现状分析
作为一家上市公司，美的透明的财务报表为我们分析美的品牌的过去和现在提供了非常便利的条件。这里，我们主要从美的的盈利能力、营运能力、现金能力和横向对比一窥其全貌。
盈利能力是一家公司得以存活的关键，只有持续盈利所带来的利润才能让一个品牌长久的发展下去。由下表可知，近五年内来美的集团的总资产利润率，呈现出一个下降的趋势，虽然只有2个点，但对于美的这种超大集团公司的绝对值影响还是相当大的，说明美的集团的获利能力有所下降，存在着一定的盈利风险。这也说明现有的品牌战略并没有一个非常良好的盈利趋势，而现阶段恰恰是重新调整品牌战略的一个好时机。无论是时间还是迫切度都处于一个适中的状态，对试错具有一定的容忍度。
营运能力最能体现一个品牌的管理水平，好的周转率、资金利用率可以减少公司内部的损耗，间接对公司的盈利能力造成正面的影响。由下表可知，美的集团的总资产周转率在这五年中处于小范围波动的状态，说明美的集团的营运能力存在一定的不稳定性。尤其是2017年之后，逐年递减，说明企业的资产管理水平有所下降，
现金能力能够衡量一个公司在极端情况下的弹性。现金流充沛的公司可以跨越牛熊周期，在下降周期存粮过冬，在上升周期爆发式发展。由下表可知，美的集团的现金能力在这五年里也处于一个波动状态，说明美的集团利用资金的效果有提升的空间，公司的现金能力有待提高。不过难能可贵的是各指标都是正值，说明美的集团的现金能力在整个中国还是处于领先地位。
同一产业的横向对比有助于我们排除大环境的影响，更加关注到一个企业当前品牌战略实施的成功程度。从下表可知，中国家电行业前三强，得益于国内稳定的消费升级场景增长，以及美的、格力和海尔稳定的经营能力，净利润整体呈现出稳中有升的态势。从近三年的净利润年复合增长率来看，美的、格力、海尔分别为16%、-1%和5%。相较于近五年净利润的年复合增长率（18%、10%、12%），只有美的没有出现大幅下滑。也就是说，整体上，家电行业的盈利增速有所下降，但是通过横向比较，美的的盈利能力比另外两家有显著优势，实现了超越格力的反转，稳居目前市场第一的位置。
二 战略对策
我们可以通过之前的财务指标进一步对美的集团的优势劣势加以分析，通过常见的SWOT法展开如下：
优势Strength：1.旗下产品众多，已从单一品类厂商升级为场景服务商 2.上下游产业链以及协同产业链完整，提供了强大的配套能力 3.品牌知名度高，入围中国百强品牌 4.财务结构健康，具备全球资源的调配能力。
劣势Weakness：1.集团多元化发展，向其他行业扩张速度过快，对其龙头领域-制冷领域竞争力有一定剥削 2.企业形象宣传方面力度不足，尤其是高端子品牌COLMO 3.新劳动法的颁布实施，导致劳动成本的增加，工人工资上涨。
机会Opportunity：1.中国外贸环境发展良好，进出口限制少，国家鼓励中国智造出海 2.中国承办世界性赛事越来越多，作为中国品牌有很多赞助、出境的机会 3.国人越来越崇尚国货品牌，对于本国企业的自豪感越来越强。
威胁Threat：1.竞争对手频频挑战，少数竞争对手采取不良手段损毁美的声誉 2.家电行业门槛降低，尤其是小家电，涌现不少潜在竞争对手，瓜分市场份额。
结合以上SWOT分析结果，我们能够为美的找到其潜在组合战略方案：
Strength-Opportunity战略，也称为增长型战略：1. 利用团队优势制定出海的营销策略 2.为各种大型活动提供配套设备，用高质量的服务，先进的技术拓展市场 3.并购国外企业，推动混血子品牌争夺国外市场
Weakness-Opportunity战略，也称为扭转型战略：1.放慢非主营领域扩张脚步，更加投入新产品新技术研发 2.加大力度进行企业形象宣传，让消费者为产品买单也为品牌买单
Strategy-Threat战略，也称为多种经营战略：1.开发新产品，与竞争对手形成代差 2.塑造自身品牌形象，打造真心热爱品牌，能捍卫品牌口碑的粉丝群
Weakness-Threat战略，也成为防御型战略：1.坚持发展自己龙头领域使其保持行业领先地位，提升竞争力 2完善销售体系，提升运营效率
目前在共同富裕的国家大环境下，人民生活水平和对家电的需求不断提升，这是一个非常有利的外部机会。而美的的产品能够达到市场占有率第一也说明其具有良好的内部优势。通过SWOT分析以及战略方案，一个具有良好内部优势和众多外部机会的企业，应当以增长型策略(SO)为主，多种经营策略(ST)为辅，开发市场，增加产量，同时利用自己的优势，在主营产品贡献利润的同时，适当寻找其他长期发展的机会，进一步增加自身竞争优势，应对竞争对手的威胁。
三 战略实施
基于以上策略分析，建议美的品牌可以采取以下具体措施以实现增长+多元的策略。
1. 加快企业创新步伐，做到科技领先
美的集团应当贯彻“科技领先”的方针，进一步加大研发布局。常规的家电产品并不能构筑企业的护城河。创新一定是一个企业成长的必经之路。这一点上，海尔集团就做得比较出色，2020年发明专利排名专利榜第一名，数量达到1160多件。美的集团必须加大对于智能家电的创新研发投入，构建科技领先能力，不仅是做好产品，而是在全球科技赛道的价值输出中，占据一席之地，从而享受品牌带来的溢价。
2. 协同拉通不同产品，做到用户直达
美的品牌应当发挥旗下品类完善的优点，从用户场景出发，涵盖智能生活的每一步。微观层面，做到家电设备之间的互联互通，形成生态体验供用户使用。增强用户粘性，培育品牌忠实粉丝。宏观层面，集成AI创新中心、软件工程院、物联网、智能家居、机器人与自动化、暖通与楼宇等各集团单位的IoT技术能力，打造统一的物联网技术中台。在产品设计、研发、生产、销售到维护的全生命周期中，通过全球产品群，为用户提供长期的全场景的优质服务。
3. 加大高端品牌建设，做到数智驱动
美的集团的高端品牌COLMO，是美的AI科技的代表，旨在推动家电行业进入“人性化交互”时代。承载着赚取品牌溢价的，创造更多利润的历史使命。然而和海尔卡萨帝相比，知名度严重不足。国内万元以上价格单品家电，销售额仅为卡萨帝的1/10。高端家电市场目前还处于蓝海阶段，如果美的能在此占据1/3以上市场份额，无论对集团利润，还是整体品牌形象都有相当大的帮助。因此需要进一步进行目标人群分析和定向推广，打造不同于传统家电的多类型、多业态的终端体验空间，通过场景体验和智能体验为品牌加分。
4. 多元化渠道销售，做到全球突破
全球化战略是每一家中国企业的责任和义务，不仅是为了完成中华民族伟大复兴，向外输出中国元素，更是为了增厚企业利润，丰富收入来源，拓阔一个更大的市场空间。比如印度、东南亚与拉美，基于人口规模，印度潜在需求量3亿台冰洗，5亿台空调，东南亚1亿台冰洗，2亿台空调。从长远来说，东南亚和印度的经济崛起是大趋势。鉴于国内家电的制造能力具备世界级竞争力，美的应当发挥自身的规模效应，在新兴国家市场中树立高品质、智能家居的形象。
综上，美的品牌的战略主轴应当升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”。通过丰富的产品、品牌、方案组合，创造全场景的智能生活体验，满足用户定制美好生活的需求，从传统的“生产制造企业”转变为“生产制造+智能服务企业”，赋予企业口号以新时代的意义，让“原来生活可以更美的”的理念从80后传承给10后甚至是20后。
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