推动新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展，主动参与和推动经济全球化进程，发展更高层次的开放型经济，不断壮大我国经济实力和综合国力。
——引自党的十九大报告
2017年信托业面临着较为复杂的外部环境。一方面，全球经济逐步复苏，中国经济持续向好，实体经济结构调整，新兴产业发展迅猛，居民财富不断增长，这些均为信托业的发展带来新的业务机会；另一方面，社会资金供给整体偏紧，传统业务领域不可持续，风险暴露逐渐增加，金融监管持续收紧，进入“统筹协调监管”的新阶段，信托业的转型发展压力依然较大。在此背景下，信托公司纷纷将战略制定和战略管理工作提高到更加重要的层面，包含战略制定、战略分解、战略监督、战略评估等在内的战略管理体系逐步建成，聚焦公司核心竞争力，为企业的长远发展作出整体性、长期性、连续性、全局性的规划方案。
战略方向选择
（一）传统业务领域
2017年是全面落实“十三五”规划的关键一年，也是推进经济结构调整、转型升级的关键一年。年内加快推进供给侧结构性改革，传统过剩产业去产能、去杠杆初见成效，产业整体水平和核心竞争力有所提升。房地产领域坚持严格调控目标不动摇，调控范围更广、力度更大、频率更高，加快建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的住房制度。金融监管持续加强，密集出台系列政策，坚决去杠杆、去通道，剥嵌套业务，将防范化解重大风险作为全面建成小康社会三大攻坚战之一。这些均对信托业传统业务的发展产生了深远影响。
2017年，房地产政策坚持“房子是用来住的，不是用来炒的”总基调，限购、限贷、限售、土地拍卖收紧等方式多管齐下，短期调控与长效机制相结合，大力培育发展住房租赁市场，深化发展共有产权住房试点，在控制房价水平的同时，完善多层次住房供应体系，构建租购并举的住房制度，推动长效机制的建立健全。在此背景下，房地产信托业务一方面把握市场变化趋势，及时调整运作方式，严格筛选合作伙伴及标的，在传统债权融资模式的基础上，向精细化、专业化、基金化方向发展，积极探索地产基金、股权投资、投贷联动等新业务模式，另一方面顺应国家政策导向，积极探索和拓展房地产租赁市场、保障性住房建设、城市更新改造等新市场领域，发展REITs、租赁资产证券化等创新业务，实现业务模式及业务领域的新突破。对于市场前景广阔的REITs业务，信托公司可充分发挥灵活自由的制度优势，在多个层面进行业务尝试和试点，包括以REITs方式实现存量项目退出，积极拓展Pre-REITs业务，主导REITs的设计与发行等。
2017年，信托公司的房地产信托业务在业务模式和业务领域的转型拓展方面有诸多尝试。如昆仑信托、爱建信托、东莞信托、杭工商信托等多家信托公司通过真实股权投资入股项目公司，从而承担股东出资义务，监督项目公司运作并获取股东回报；华能信托成功发行以科技园区持有物业发行的信托受益权为基础资产、以持有物业未来租金收入提供现金流支持的ABS产品；华润信托与印力集团合作成立首单交易所市场CMBS（商业房地产抵押贷款支持证券）项目，拓展物业租金、管理费收入等基础资产还款来源；天津信托与天津住宅建设发展集团、财富证券合作，发行限价房信托受益权资产支持专项计划产品；兴业信托发行了银行间REITs“兴业皖新阅嘉一期房地产投资信托基金资产支持证券”；中信信托联合国内最大长租公寓运营商魔方公寓成立首单公寓行业资产证券化产品，为轻资产公寓运营企业拓展了融资渠道等。
在基础设施信托业务方面，在中央严控政府举债和财政部强化对地方政府违规举债问责的新形势下，此类业务整体规模有所下降。但基础产业在经济发展中的地位没有降低，在平台公司去政府信用的大背景下，通过融资方式参与基础产业投资已经存在较大局限性，由相对单一的信托贷款向有限合伙、股权投资或多种交易方式综合的方式转化，衍生出PPP业务、参与政府投资基金、发起基础建设产业基金等业务模式。
2017年信托公司参与基础设施信托业务的方式主要有如下几种：一是与相关地方政府、国企等合作创设各类基础产业发展基金、城市建设基金等。例如，北京信托持续参与城市发展基金，积极认购海淀区建设发展基金二期，认购规模为36亿元，并参与设立了总规模500亿元的昌平建设发展基金，认购规模为170亿元。二是参与各类政府引导基金、PPP母基金等。例如，湖南信托与中国 PPP 基金签署合作协议，组建湖南省级PPP基金，预期投资额超过600亿元；江苏信托作为中政企江苏省PPP合作基金管理人，管理基金规模达45亿元；交银国际信托合作参与“财政部中国PPP融资支持基金”等。三是设立或参与PPP项目及PPP项目资产证券化。例如，中信信托设立湖北省宜昌市夷陵区棚户区改造配套工程PPP项目；华宝信托作为股东之一出资落地成都市双流区道路建设PPP项目；山东信托参与设立“滨州黄河古村风情带”旅游PPP项目；外贸信托与中建钢构有限公司联合发起设立石家庄国际展览中心PPP项目；重庆信托出资参与青岛地铁4号线工程PPP项目；上海信托同国寿资管投资了宁波“五路四桥”存量PPP项目；华能信托出资参与宿迁市软件园智谷小镇PPP项目；华润信托参与华夏幸福固安新型城镇化PPP项目，并作为发行载体管理机构成功发行首单银行间市场PPP资产支持票据等。
市场需求推动同业信托业务，尤其是金融机构被动管理类同业信托业务在过去几年快速增长。但自2016年以来，金融行业进入严监管新周期，特别针对金融同业业务进行降“非标”、去杠杆、挤泡沫的规范整顿工作，如《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》中提出，金融机构不得为其他金融机构的资产管理产品提供规避投资范围、杠杆约束等监管要求的通道服务，《关于规范银信类业务的通知》对银信类业务进行了相关明确，这些政策的出台使信托公司更加重视合规要求管控，逐渐降低该类业务在整体业务规模中的占比。与此同时，资产证券化业务成为越来越多信托公司选择进入的转型领域。资产证券化是连接实体经济、虚拟经济、信贷市场、保险市场和资本市场的重要金融工具，也是固定受益、资金杠杆和资本中介的有机结合。目前信托公司参与的资产证券化业务主要包括信贷资产证券化、企业资产证券化及ABN业务，参与方式除传统模式外，其还可以充当原始权益人，将主动管理类的信托受益权资产作为基础资产发行资产证券化产品。但是目前信托公司参与资产证券化主要是扮演事务管理通道载体的角色，利润微薄并且不能起到主导作用。未来信托公司要着重培养自身对基础资产的筛选能力、对产品交易结构的设计能力以及发行与销售能力，提高资产证券化业务的全流程撮合交易能力。
（二）新兴业务及创新业务领域
2017年7月，李克强总理主持召开国务院常务会议，推动深入实施《中国制造2025》，部署创建“中国制造2025”国家级示范区，加快制造业转型升级。与此同时，党中央、国务院高度重视金融服务实体经济问题，在7月召开的全国金融工作会议上，习近平总书记明确指出：“金融要把为实体经济服务作为出发点和落脚点”，“金融是实体经济的血脉，为实体经济服务是金融的天职，是金融的宗旨”。在党的十九大报告中，习近平总书记再次指出：“深化金融体制改革，增强金融服务实体经济能力”。贯彻落实好党的十九大、全国金融工作会议精神，引导金融回归本源、服务实体经济是当前金融工作的一项重要任务。
在此背景下，2017年信托业不断提升服务实体经济能力，大力开展新兴产业投资，信托公司通过产业基金、投贷联动、并购基金、供应链金融等模式参与大健康、数字经济、高端装备制造、智能信息终端、新能源环保、航空航天等国家重点扶持新兴产业，为中国经济的转型与发展贡献力量。例如，中航信托响应国家“一带一路”倡议、“工业4.0”计划，相继成立工业互联网产业基金、大数据产业投资基金、智慧城市产业基金，伴随产业共同成长，用金融的力量与责任落实中国制造与智能制造的国家战略；安信信托以投贷联动的形式服务实体经济，涉及的领域包括光伏电站、生物医药、互联网基础设施、锂电池、养老产业、现代物流、高端现代农业等，业务模式从以往传统的贷款形式逐步向股权投资、产业基金等方向转型，树立实业投行定位，走产融结合的发展道路。
国家统计局的数据显示，2017年中国最终消费支出对经济增长的贡献率为58.8%，消费支出作为拉动经济增长主要动力的地位未发生改变。零售业态转型升级态势更加明显。可见随着中国经济逐步进入高质量发展阶段，消费也进入了需求多元发展、规模持续扩大、结构优化升级的发展新阶段。信托公司以此为契机，积极开展消费金融类信托业务，通过基金化投资、信托贷款、资产证券化、股权投资等多种方式，切实满足小微企业发展以及消费升级中的金融需求。例如，外贸信托自2014年起成立专业的小微金融事业部，甄选优质客户，搭建小微金融业务运营平台，提供贯穿贷前、贷中、贷后的全流程运营管理服务，打造小微金融领先服务商和整合商；云南信托组建普惠金融部，并自主开发了包括贷前、贷中、贷后系统的“普惠星辰”系统，支持业务的发展；渤海信托战略布局消费金融领域，出台相关管理制度，自主开发具备贷前、贷中、贷后全流程模块的小微金融管理系统，切实提升自身核心竞争力。
消费金融类信托虽然市场空间较大，但竞争也非常激烈，金融持牌机构、互联网金融公司、消费金融公司、小贷公司等纷纷抢占市场。面对纷繁复杂的市场状况和潜在的风险隐患，2017年监管机构及时对消费金融业务作出指导，密集下发监管文件对“现金贷”等业务进行清理整顿，同时配合专项整治，加强监管检查力度，监管全面升级。对参与主体、业务合规性、信息披露等提出更高要求，未来加强风险甄别、切实提升风控能力是信托公司开展消费金融类信托业务首要的工作重点。
此外，随着中国高净值群体理财观念的日益成熟，信托公司开展保险金信托业务的意愿也更加强烈，这既是一种顺应家庭财富传承需求的高附加值服务，同时也兼具信托事务管理和资产管理的特征。保险金信托既可以独立于家族信托单独运作，也可以作为整个家族信托的一个组成部分。相对于传统家族信托业务，保险金信托门槛相对较低，在发挥保险保障功能的同时，还能发挥信托在资产隔离、保密、投资运作方面的优势，实现财富的安全传承，故而受到高净值群体的欢迎。2017年多家信托公司纷纷开展保险金信托业务，如国联信托与国联人寿共同探索推出了保险金信托产品；华宝信托与友邦保险、大都会保险、泰康保险等开展了包含终身寿险和年金险在内的保险金信托业务合作；华能信托将人身寿险赔偿保险金作为客户家族信托的委托财产开展保险金家族信托业务；平安信托与平安人寿合作，以人寿保险合同项下的身故保险金受益权作为信托财产开展保险金信托业务等。
该类业务的开展对金融机构之间合作的默契性要求较高，需要信托公司和保险公司在业务、信息等方面实现无缝对接；同时受到政策限制，目前信托公司只能作为保险的受益人而非投保人，因此只能将存续保单的受益人变更为信托公司而不能通过信托去购买保单，这在一定程度上降低了保险金信托业务中信托公司的话语权，未来希望适度提高信托公司在保险金信托中的参与度。
除此之外，2017年信托业在养老信托、土地流转信托、企业年金信托、数据信托、并购信托、互联网信托等领域均有所创新发展。未来，伴随着中国经济结构的持续转型升级，居民财富积累的不断增加，消费模式的逐渐转变，以及社会老龄化程度的加剧，信托公司在互联网、医疗、教育、养老、旅游、消费等诸多产业领域均蕴藏着业务机会，可以通过业务领域的拓展和产品模式的创新，践行深入服务实体经济、满足人们美好生活需求的重要使命。
战略管理体系建设
战略管理是对企业经营活动实行的总体性管理，是为实现企业长期的发展目标而进行的一系列管理决策与行动，涉及企业的组织架构、人员管理、流程管理、绩效考核、信息系统支撑等多个方面。战略管理可以提升企业核心竞争力，使企业适应外部环境变化，是企业获得持续发展的关键。为实现战略管理的目标，需要在企业内部搭建相应的战略管理体系，具体包括战略制定、战略分解与监督、战略评估与优化三个阶段。2017年，面对错综复杂的内外部环境，为确保公司转型升级目标的实现，多数信托公司更加重视战略管理工作，逐渐完善内部战略管理体系的建设。根据中国信托业协会的调研，68家信托公司中有37家设立了承担战略管理职责的常设部门，占比54.4%；38家信托公司在董事会或公司层面建立了与战略相关的委员会，负责公司战略规划的制订、监督、评估等工作，占比55.9%。由于公司战略方向的选择是基于对宏观经济、市场环境、外部政策、内部禀赋等的综合研究及判断，故信托公司的战略管理职能通常由研究部门或董事会办公室承担。
（一）战略制定
战略制定在整个公司战略体系中占据举足轻重的地位，公司经营战略的选择是否科学、是否合理是决定公司经营活动成败的关键性因素。截至2017年末，68家信托公司中有67家明确表示开展了战略规划的制订工作，制订频率以3~5年居多，并根据公司的战略布局，对公司的组织架构、流程机制等进行了升级和改造，以确保战略顺利实施和落地。战略制定的主体既可以是信托公司本身，也可以借助第三方咨询公司等“外脑”机构，为公司提出专业、客观的发展建议。过往信托公司更偏向于选择借助外部专业独立服务机构进行战略制定和推进，相信其丰富的经验积累和客观的中立视角。但随着外部环境越发复杂多变，第三方咨询机构对于行业理解深度不足的短板逐渐显现，越来越多的信托公司选择由内部部门牵头制订公司战略规划。
战略制定的过程通常分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。自上而下模式通常由公司的董事长或总裁牵头，提出公司主要的战略转型方向、面临的主要问题以及配套所需的相关举措，强力向下推行、逐层分解，具有较强的全局性和可执行性。自下而上模式则发挥全体员工的智慧，通过群策群力的方式找到公司发展面临的症结所在，在此基础上制订相关计划，明确部门目标和方向，进而汇总出系统性的公司整体发展战略。
（二）战略分解与监督
公司的战略方向通常具有一定宏观性、综合性和全局性，要确保其顺利被各部门理解、接纳且具有可操作性，需要将战略目标进行分解。一方面将中长期战略发展规划分解至年度经营及战略指标，另一方面将全公司的发展目标分解至各部门组织目标甚至员工个人目标及KPI指标，以建立由公司战略制定到个人绩效考核的全流程管理机制。
同时公司战略的有效实施也离不开定期的监督跟踪及复盘工作。战略监督要强调问题导向，建立明确的反馈机制。目前多家信托公司都制定了严格的多维度督战机制和流程，以月度、季度或半年为周期，通过完成度比较、抽检审阅、回顾报告、工作会议等方式对战略规划的实施情况进行落实和反馈，确保战略转型按既定计划执行。
例如，平安信托战略转型落地项目小组以月度、季度、年度为时间周期直接追踪项目进度，并检视、评估达成效果，定期向班子领导小组汇报进度、挑战及风险，基于项目组对板块转型战略达成效果的评估结果对业务条线及其责任人进行奖惩，并直接纳入部门考核体系。外贸信托将公司的经营指标及战略议题落实到各个部门，每月进行跟踪管理，各部门首先进行战略执行回顾，对执行差异作归因分析，战略管理部归纳整理后，由公司总经理进行评价，并形成下一步解决方案和工作计划。
（三）战略评估与优化
为考核公司战略的实施效果，信托公司还会对年度战略实施效果、战略业务推进进程进行评估，并根据评估结果对战略规划进行滚动调整和优化，保证公司平稳转型并实现可持续发展。对公司的目标、方向和战略需要在一定运转周期后重新进行审视。战略评估即通过对影响并反映战略管理质量的各要素进行总结和分析，判断战略是否实现预期目标。主要包含对战略制定后内外部环境所发生变化的分析、战略适应性的分析以及对战略实施结果的评估分析。若要真正使战略评估工作具有意义，需要将战略发展相关指标纳入公司整体考核体系，通过定量或定性的方式将评估结果落到实处。目前虽然大多数信托公司非常重视战略规划的制订，但其绩效考核体系仍主要由经营业绩指标构成，更加关注当期经营成果，在一定程度上忽略了战略指标的重要性，不利于中长期目标的完成和落地。
战略并非一旦制定不可改变，根据战略评估的结果以及外部发展环境或企业自身经营条件所发生的变化，需要对既定战略目标进行滚动修订和优化。战略优化的作用在于及时有效地对战略落地成效进行监控与检视，同时强化信托公司根据宏观经济、竞争环境和自身能力变化进行快速反应与灵活调整的能力。战略优化的目标是保证信托公司战略的正确性和可操作性，维持公司的核心竞争力，并实现长久可持续性发展。
具体来看，当发生以下四种情况时，应在认真评估分析的基础上考虑进行战略优化，甚至重新制订战略规划。一是外部环境发生重要变化，如宏观经济、行业结构、竞争格局、监管政策等因素发生变化，以及替代品、重大技术革新出现等；二是企业竞争优势难以为继，如果仍然延续过往的运营活动，能够预见其市场领导地位、盈利能力或竞争力将发生弱化；三是近期经历过并购重组活动，或业务领域发生较大变化；四是通过对企业战略规划进行定期评估，如果延续目前趋势，原先设定的战略目标可能无法按期实现。
信托公司战略优化主要立足内外两点：对内基于公司存在的主要问题，进行内部系统能力的升级，关键是构筑与战略目标相匹配的公司能力，实现核心竞争力建设；对外根据外部环境的变化，对公司下一步发展战略进行调整，以迎接行业面临的挑战和机遇。
（本文由“中国信托业协会”原创首发，版权归“中国信托业协会”所有，转载须经授权并注明转载自“中国信托业协会微信”。）
来源：《中国信托业发展报告（2017-2018）》（欲订购本报告请点击左下角“阅读原文”）
