诸位都是经营者，经营由领导人持有的思维方式、意志决定。因此，各位的公司经营得不好，不是因为副社长不好，不是因为专务或其他董事不好，更不是因为员工不好。说一句非常失礼的话，不好的原因只有一个，就是作为企业领导人，各位的思维方式有问题，是你们自己的意志薄弱。
首先，企业经营的决定因素是，企业最高领导人是不是持有正确的思维方式，是不是具备经营好企业的强烈意志。
经营也好，做其他事也好，问题的关键是领导人持有的思维方式。人生只有一次，在自己的人生中，你想把公司做成怎样的公司，这是最重要的。
拿我来说，“出生成长在鹿儿岛这个边缘城市，毕业于地方大学，之后来到京都这个世界闻名的城市。我想，人生只有一次，不可能回头重来。人生不可虚度，正因为人生只有一次，所以一定要活出精彩来。我这样一个乡下人，想在京都这个历史文化名城立足、一试身手，就要付出不亚于任何人的、卓有成效的努力。”我当时就是这么想的。
但是，也有人这么想：“人生只有一次，过得那么辛苦操劳，大不划算了。难道不可以更轻松潇洒一点儿吗？这才是成功的幸福人生。”思维方式因人而异，有1000个经营者，就有1000种思维方式。
这种思维方式决定了公司的成败兴亡。头脑里想的东西、思考的东西，都会在现象界，就是在自己企业的实态中显现出来。
然而，没有人意识到这一点。作为经营者，自己的思维方式实际上决定了自己公司的成败兴亡，大家都不这么想。或许有人会说：“我自己头脑里想什么，怎么就左右了我公司的成败呢？”但是实际上，正是各位的思考营造了你们自己的公司。
例如，京瓷公司有一个田径队。假设各位也搞一个田径队，如果你们想要培养日本一流的优秀长跑运动员，那就必须进行相应的严格训练。例如，要控制运动员的饮食，否则就会发胖。长跑比赛如果发胖的话，耐力就会下降，所以要严格节制饮食。同时，每天都要坚持非常严酷的训练。看看那些一流教练的做法，我们外人会说：“这也练得太苦了，这么大的运动量能受得了吗？”体重减轻了，精瘦精瘦的，没有了脂肪。没有脂肪意味着体力容易耗尽，就是在这种状态下，不管天气多么炎热，都必须跑完42.195公里。
看到这种状况，我们不禁想说：“练得太过分了，停一停吧，你们想把运动员毁掉吗？”但是，若想培养一流的选手，严酷的训练必不可少。
我要说的是，瞄准的目标是什么？
在京都，从事纺织品的批发也好，从事别的事业也好，想把自己的公司做成什么样，这是很重要的。从今天开始，京都商工会议所准备了7次系列经营讲演。这当中，各位成功的企业家会发表他们各自富于个性的讲演。也许有人会想：“他们讲他们的那一套，但何必要做得那么辛苦呢。我还是按我的想法做。”
确实，经营企业可以有各种各样的思维方式。但是回到田径训练的话题，如果采用不那么艰苦的训练方法，培养出来的选手在乡村小镇的比赛中也许能获得名次，但参加大城市的比赛就会名落孙山了。至于全国、世界性的比赛，在最初的1公里处就会让前头的团队甩远了。
过去，我曾说过这样的话：“参加马拉松比赛，如果在出了跑道冲上道路那1公里处，已经落后于先头团队，那一切就免谈了。哪怕倒地，至少开始的5公里必须紧跟，最好能跑在前头。”听我这话，有相当经验的教练会说：“那是蛮干！会长，你要累死选手吗？你知道世界一流选手跑1公里花几分钟吗？那样的速度，我们的选手跑5公里，准得累趴下。”
这就是说，要在什么水平上决胜负。
在京都，“我们的公司是百年老店”“我的公司创业已经200年”“我是第几代社长”这种可以夸耀优秀传统的企业为数不少。社训出色的企业不计其数。但是，我认为，京都在战争中没有遭到破坏，资产留了下来，本来就应该发展得更好更快。说到发展，是在与京都企业的比赛中胜出，在与整个日本企业的比赛中胜出，还是成为世界性企业，在世界性比赛中胜出很重要。也就是说，具备何种思维方式十分重要。
想成为什么样的企业，为了成为这样的企业，必须具备怎样的判断基准，这一点必须认真考虑。拿田径比赛来说，首先要确定想要达到的目标。根据这个目标，考虑“这种程度的训练不够，要加大运动量”，还是“练得这么猛，选手吃不消，还是稍微放松一点儿好”。也就是说，你必须思考多大的训练量才能达到参赛的目标。如果是企业经营，那么想做成一个什么样的企业？为此必须付出什么程度的努力？做出这种判断的就是经营者。
所以，作为经营者判断基准的思维方式非常重要。
公司的业绩就是经营者的意识本身
“稻盛先生，你的企业已经做得这么大了，怎么还要从早到晚发狂似地工作？京瓷已经成了一个优秀的企业，积累了相当丰厚的财产，你还如此辛苦操劳。你究竟想赚多少钱才满足呢？”
就我而言，“想赚这么多钱”“要把京瓷发展成这种规模”这类想法我压根儿就没有。正因为没有，才会奋斗不止。所以听人对我这么讲，我不免吃了一惊。
仔细思考的话，说这话的先生个人财产已有10亿，公司每年也能做出一两亿的利润，员工人数不多，祖上留下的资产也有5亿。所以，“这么多已经足够了，钱这辈子已经用不完了，何必还要那么辛苦操劳呢？”因为抱有这样的思维方式，所以他就不再上进了。
尽管这么想，但这位先生还是会说：“不！我们的公司也要发展。”但要我说的话，这位先生的思维方式本身就阻碍了企业的发展，不过他自己没有意识到而已。
“不发展也行——我可没这么想。我们的公司还是要好好发展的。”他虽然这么说，但另一方面又想：“个人资产已有10亿了，不那么辛苦，每年还能有一两亿的利润。”就是说，在他自己的内心深处，在他的潜意识里，他想的是：“这规模已经够了，企业不再发展壮大也行。”
虽然如此，但当我正面问他“你怎么考虑公司的前途”时，他回答说：“我们的公司也想像京瓷那样发展。稻盛先生，怎样才能快速发展，希望您指教。”但是，这不是一个请人指教后能够解决的问题，而是想要发展的愿望有没有渗透到潜意识的问题。
当了中小企业的社长，如果月薪是200万日元，那么年薪就是2400万日元。这位社长拼命努力，比如做出了5000万日元的利润。这时，他会对税务师说：“想想办法吧，能不缴税最好。”我想这是一般的情况。
额头流汗，拼命工作，自己好不容易做出5000万日元的利润。其中一半2500万日元，国家会作为税金收走。自己的月薪是200万日元，早出晚归、汗流浃背、吃苦耐劳一年才挣2400万日元。但什么力也没出，什么忙也没帮，国家、都道府县以及市乡政府就要拿走2500万日元，简直岂有此理。
这实在太不近情理，太让人气愤了。白白让他们拿走，自己不成傻瓜了吗？“自己这么勤奋、这么辛苦，才拿2400万日元，那些家伙什么苦都没吃，什么贡献都没有，为什么有权利拿走比我更多的钱？”即使是明白社会事理的人，也会感到愤慨。
“为什么要让他们拿走？”心怀不满，接下来就会想：“税金要拿走这么多，我为他们干活不傻吗？”下面又会想：“不妨蒙骗他们。”或者想：“辛勤工作的结果要被拿走2500万日元，不值得。所以工作不必那么卖力，适可而止吧。不过自己那2400万日元的工资还是要的，付出的努力只要对得起这份收入就够了。”
拼命工作，作为结果，才产生相应的利润。要努力，又要不很努力，要做到刚好不盈不亏，这是最难的。这与在学校的学习成绩一样，要不留级、刚好及格最难，做一个优等生毕业反而容易些。刚好60分及格，毕业不留级，那是最难的。也就是说，自己那份工资要拿到，又要不出利润不缴税，业绩恰好达到这样的平衡点，其实是最困难的。
还有，想不缴税金，就意味着一旦产生利润的话，反而不好办了。不愿做出利润这个想法进入到潜意识，同时又想把企业做大。许多中小企业的经营者就抱有这种矛盾的心理。在这种情况下，企业不可能发展壮大。
当经营者抱有这种意识时，马上就会传递到员工心里，员工全都清楚是怎么回事。所以，尽管对员工讲“加油加油，努力努力”，员工才不会努力加油呢。加上前面讲到的，“那么辛苦干活，做出利润，被当作税金白白拿走，未免愚蠢。人生只有一次，应该更加轻松愉快才对啊！人生若能及时行乐该多好，我们的公司就走有趣、快乐的路线吧！”人就会这么想的。这种想法、这样的公司本来无可厚非，但在这种水平的思维方式之下，公司也就停留在这个规模、这种水平上了。
另外，因为中小企业没有什么实力，像现在这样不景气时，经营者就会发起牢骚：“现在政府的做法不对！地方行政不作为！中小企业很困难，应该给予我们更多的援助，应该给我们低息贷款”，等等。有人把目光集中在外部环境上，抱着这样的思维方式，自己的公司不可能发展。
环境越是严峻，自己的公司越要靠自己来守护，没有人会来帮你。自助努力才是经营的根本。所谓经营，只能取决于经营者所持有的思维方式。
依靠朴实的判断基准，才有了今日的京瓷
我于1959年在中京区西之京原町借了宫木电机的仓库，同28名员工一起创办了京都陶瓷这个公司。当时，以宫木电机的专务董事西枝一江先生为主，与社长宫木男也先生、常务董事交川有先生等人出资，资本金共300万日元。另外，西枝专务用自己的家宅做抵押，从京都银行贷款1000万日元，作为企业的流动资金供我使用。资本金300万日元，加上西枝先生个人从京都银行借来的1000万日元，一共1300万日元作为本钱，京瓷公司开始运行。
公司经营一开始首先遇到的问题，就是作为领导人必须承担的沉甸甸的责任。从公司成立那天起，要采购物品，要支付工资，所有的事情部下都要找我商量：“这事怎么办？那事如何做？”“这可做”“那不行”，一件件事情都必须由我做出判断。
每逢这种时刻，我常常感到非常困惑。我出生在一个普通家庭，亲戚中也没有当经营者的，因此无法依靠别人。而我自己呢，当然也没有经营的经验，无法依靠从经验中总结的规则。另外，我的专业是工科，没有学过经济，没有学过财务，所以也不能依赖知识。没有、没有，在一无所有的情况下，我却必须担负起企业领导人的责任。“什么可做，什么不可做”，作为领导人，我必须做出判断。精神上的压力甚至让我感觉一阵阵胃痛。
“自己的判断一旦失误，就会影响到企业的生存。有的事情，判断时不想多思考，但如果那是决定企业命运的事情，不就完了吗？”一想到这里，我就感觉责任重大，以致连日难以入眠。这时，我看到书上“领导人是孤独的”这句话，感触特别深。还有，经营者有些事情还不能与干部、夫人或周围其他人商量，难下决断又必须决断，10万日元、100万日元这种日常的决断也要下，都要自己负责。为做出决断，我往往伤透脑筋、烦恼不堪，而且要在没人商量的孤独中做出决断。我不由得想：“当经营者真是个苦差啊！”
究竟应该怎么做，才能对事情做出正确的判断呢？烦恼之余，我想：“既然我不懂企业经营，那么我就根据‘作为人’什么是正确的，什么是不正确，的这一条对事情做出判断吧。”就是说，判断事物需要基准，因为我没有别的基准，所以才会这么思考。
我的父母和祖父母只有小学毕业，他们平时教育我“那事不能做！”“这事可做！”“作为人，那么干不允许！”这些都是非常朴实的道理，讲的就是作为人，何谓正确，何谓错误。另外，加上小学、初中、高中教修身课的老师所教诲的是非善恶，我想就用这些作为判断基准吧。除此之外，我没有别的方法。我既没有毕业于哲学系，又不是毕业于心理学系，我只有这个方法。于是我就决定用父母和老师教我的什么是对的，什么是错的作为判断基准。
现在回过头来看，正因为创业初始从经营的原点出发，确立了这个朴实的判断基准，才有了今天京瓷的成功。如果我曾有过一点儿半点儿经验，或者三四十岁前当过大企业的干部并在某种程度上知道一些经营方法，我就会花心思与人协调，时而妥协博取周围人的好感，热衷于包含这些所谓“社交术”在内的经营方法。我想，如果我按照这类经验去经营企业，最后肯定会失败。
但是，因为缺乏经验，什么都不懂，所以我只能用“作为人，什么是正确，什么是错误”这条原理原则，就集中到这一点，对所有的事情做出判断。现在我深深地感觉到，正因为我生性单纯，不懂社会上那些投机钻营的方法，才会想到这样的判断基准，这真是一件大好事。
我只是一个乡下人，只有地方大学的学历，来到京都，进入位于神足（现在的长京冈市）的松风工业公司，研究开发精密陶瓷产品一共4年。以当时的研究成果为基础，我创立了京瓷，那是1959年。现在的京瓷不但在日本，而且在全世界都有了许多分公司，现在的员工人数是国内15000人，海外15000人，共计30000人。并且，1984年我又创立了第二电电。把我们在世界各地的公司合计计算，销售额已达10000亿日元，利润达1500亿日元。我想，以零部件为主的生产性企业销售额达10000亿日元的，十分罕见吧。
我并不是自满自夸。我想告诉大家的是，我不过是一个乡下人，来到京都，建立京瓷公司不过36年，就取得今天这样的结果。原因仅仅只有一个，那就是我把经营判断的基准放在“作为人，何谓正确”这一点上，如此而已。
领导人所持有的思维方式决定了企业的命运，决定了企业的未来，决定了一切。京瓷之所以有今天，就是因为有了上述正确的思维方式。
同时，还有一点很重要，就是经营者的强烈意志。无论如何要让这个公司发展壮大这种强烈的愿望、强烈的意志，将会决定企业的未来。
本文摘自：《利他的经营哲学》——稻盛和夫
