没有复盘的项目就是被蒙住眼睛不停走的驴，目标在过程中需要不断调整，执行动作与策略也需要优化迭代。不能因为新项目就想着大力出奇迹不顾头尾的做。正好小红书业务做了也有差不多1个月的时间，昨天对于项目进行了复盘，分享一下复盘的准备、步骤、以及行动计划：
第一，结果数据，过程关键性数据准备，大盘行业数据，或者是过往项目的参照，但数据一定是第一个需要去考核的，没有结果的过程一定有问题。不要回避问题，也不要去责备，老板的作用就是了解底层逻辑以及商业通识，直面问题，解决问题；
第二，周报日报的回顾，汇总过程中解决的问题，就能看到整个团队是否有成熟向的发展，整理成为sop，为接下来的项目复制做准备；
第三，有奖有罚，对于做得好的部门、个人提出明确的表扬，做得不好的部门与管理者有批评，且有小的奖励与惩罚。让优秀的人被看见，不合适的人也尽快做淘汰；
第四，对于目标的调整，一开始的目标一定是拍脑袋的，在运行一段时间后，可以设置周度、月度目标，基于第一个月完成的结果，乘以1.2的系数，这就是下一个月要完成的目标，系数1.2是既没有那么轻松又是踮踮脚可以够到的不至于打击士气，但一定要设置接下来的目标；
第四，下一个周期的todo明确时间节点与责任人，并且通发项目组。
如果不复盘，问题永远会是问题，团队也会反复在同一个错误上失误。项目的迭代速度，取决于复盘+执行的速度，天下武功，唯快不破。只有老板盯着新项目、关键项目，及时解决部门墙、调动协同资源，才会让复盘有意义，让项目跑得更快。
第一，结果数据，过程关键性数据准备，大盘行业数据，或者是过往项目的参照，但数据一定是第一个需要去考核的，没有结果的过程一定有问题。不要回避问题，也不要去责备，老板的作用就是了解底层逻辑以及商业通识，直面问题，解决问题；
第二，周报日报的回顾，汇总过程中解决的问题，就能看到整个团队是否有成熟向的发展，整理成为sop，为接下来的项目复制做准备；
第三，有奖有罚，对于做得好的部门、个人提出明确的表扬，做得不好的部门与管理者有批评，且有小的奖励与惩罚。让优秀的人被看见，不合适的人也尽快做淘汰；
第四，对于目标的调整，一开始的目标一定是拍脑袋的，在运行一段时间后，可以设置周度、月度目标，基于第一个月完成的结果，乘以1.2的系数，这就是下一个月要完成的目标，系数1.2是既没有那么轻松又是踮踮脚可以够到的不至于打击士气，但一定要设置接下来的目标；
第四，下一个周期的todo明确时间节点与责任人，并且通发项目组。
如果不复盘，问题永远会是问题，团队也会反复在同一个错误上失误。项目的迭代速度，取决于复盘+执行的速度，天下武功，唯快不破。只有老板盯着新项目、关键项目，及时解决部门墙、调动协同资源，才会让复盘有意义，让项目跑得更快。
