一场高质量的经营分析会，需要有一套高质量的经营分析报告。
华为的“一报一会”经营管理体系里，一报就是经营分析报告，而经营分析报告又分为两份，
一份是经营主报告，面向决策层，聚焦战略洞察和整体方向；
另一份是业务报告，深入业务细节，支撑主报告的判断。
经营主报告：经营仪表盘
经营主报告就是企业的“经营仪表盘”，核心价值在于提炼全局信息，支撑老板和高层的战略决策。
在设计经营主报告的时候，要重点关注以下几点。
第一，一页摘要说清楚核心。
经营主报告的开篇，需要用一页左右的篇幅，高度概括报告期内的整体经营状况、与战略目标的偏差、最重大的成就、最严峻的挑战以及最核心的战略建议。
让决策者能在极短时间内掌握全局脉络。
第二，对齐目标，紧扣方向。
非常清晰地展示公司级的战略目标的完成情况，比如年度关键绩效指标KPI。
第三，跨业务协同，打破部门墙。
主报告的核心，是要打破部门墙，要从公司整体视角端到端的分析问题，要具备端到端的视野。
第四，风险和机遇并存，共同看向未来。
经营分析报告，不仅要复盘过去，更要前瞻性地识别公司面临的主要风险，也要寻找潜在机遇，并评估其可能的影响，为老板和高管决策层提供未来行动的思考框架。
第五，战略建议和资源配置，推动决策。
业务报告：战术显微镜
业务报告，更像是一套显微镜，是深入每个业务单元内部的，核心价值在于精准定位问题，驱动业务改进。
第一，聚焦业务单元目标。
首先，在自己的业务报告里，要明确本业务单元在报告期内的具体目标和考核指标，确保分析有的放矢，要抓重点，抓主要矛盾。
第二，深挖过程指标。
业务报告里，不能只罗列结果数据，要深入分析驱动结果的过程指标和根因。
第三，根因分析，剖麻雀。
怎么能做到高质量的分析呢？我们经常说，要像剖麻雀一样做根因分析，这样才能挖到根。
第四，制定具体行动方案。
方案里必须必须必须要明确“做什么、谁负责、什么时候完成、预期效果是什么”，确保责任到人，形成闭环管理。
主报告和业务业报告的协同
两套报告不是孤立的，而是要相互支撑。
第一，数据同源。
第二，逻辑统一。
第三，闭环管理。
最后一点，导向行动。
报告的最终目的不是为了展示数据，而是为了解决问题，推动行动，达成目标。
#经营分析 #经营分析会
华为的“一报一会”经营管理体系里，一报就是经营分析报告，而经营分析报告又分为两份，
一份是经营主报告，面向决策层，聚焦战略洞察和整体方向；
另一份是业务报告，深入业务细节，支撑主报告的判断。
经营主报告：经营仪表盘
经营主报告就是企业的“经营仪表盘”，核心价值在于提炼全局信息，支撑老板和高层的战略决策。
在设计经营主报告的时候，要重点关注以下几点。
第一，一页摘要说清楚核心。
经营主报告的开篇，需要用一页左右的篇幅，高度概括报告期内的整体经营状况、与战略目标的偏差、最重大的成就、最严峻的挑战以及最核心的战略建议。
让决策者能在极短时间内掌握全局脉络。
第二，对齐目标，紧扣方向。
非常清晰地展示公司级的战略目标的完成情况，比如年度关键绩效指标KPI。
第三，跨业务协同，打破部门墙。
主报告的核心，是要打破部门墙，要从公司整体视角端到端的分析问题，要具备端到端的视野。
第四，风险和机遇并存，共同看向未来。
经营分析报告，不仅要复盘过去，更要前瞻性地识别公司面临的主要风险，也要寻找潜在机遇，并评估其可能的影响，为老板和高管决策层提供未来行动的思考框架。
第五，战略建议和资源配置，推动决策。
业务报告：战术显微镜
业务报告，更像是一套显微镜，是深入每个业务单元内部的，核心价值在于精准定位问题，驱动业务改进。
第一，聚焦业务单元目标。
首先，在自己的业务报告里，要明确本业务单元在报告期内的具体目标和考核指标，确保分析有的放矢，要抓重点，抓主要矛盾。
第二，深挖过程指标。
业务报告里，不能只罗列结果数据，要深入分析驱动结果的过程指标和根因。
第三，根因分析，剖麻雀。
怎么能做到高质量的分析呢？我们经常说，要像剖麻雀一样做根因分析，这样才能挖到根。
第四，制定具体行动方案。
方案里必须必须必须要明确“做什么、谁负责、什么时候完成、预期效果是什么”，确保责任到人，形成闭环管理。
主报告和业务业报告的协同
两套报告不是孤立的，而是要相互支撑。
第一，数据同源。
第二，逻辑统一。
第三，闭环管理。
最后一点，导向行动。
报告的最终目的不是为了展示数据，而是为了解决问题，推动行动，达成目标。
#经营分析 #经营分析会
