企业在解决问题中发展

企业发展是一个成绩接一个成绩“接棒”前行的，也是一个问题接一个问题“解决”前行的。可以说，企业是在把一个个问题认识清楚的过程中变得耳聪目明，在解决一个个问题中变得身强体壮。解决问题，是企业家的必答题，并且往往是没有标准答案，每个人领悟深度不同的自答题。

从2019年以来，一航局下功夫对会议和会议材料进行改革，生产会升级为综合管理会、部门发言以提点问题为主、年度报告三分之一篇幅在分析问题和原因，等等。尤其是今年的各类会议，财务的通报都是数据的对比和问题的揭示，质量安全的通报多是案例的警示和隐患的直击，基层开完会往往最大的感叹就是，某某部门的材料太好了，全是干货、硬货。

这其中，是对“发现问题”能力的全面锻造。通过明确会议名称来聚焦会议主题，通过会议内容使问题导向更加清晰，尤其是会议材料，无论是年度工作会还是专业会，主旨报告因为“放之四海而都能用”打回重写的情况时有发生，甚至因为主题不清晰、问题不明确、方法不对头导致会议延期召开。这些努力，使得企业更自信地点名道姓说问题，项目干不好是能颠覆履约品牌、颠覆市场口碑的。

可能我们会以“都是自己人，抹不开”为借口，有的话不好说，或者在明面上不能说。在现实社会里大家都不容易，要在自己的圈子或者层级里，维护着各自的平衡——利益的平衡、人情的平衡、取予的平衡、上下的平衡，导致有时候不能坚持自己的观点，怕做错事。这种可怕而每个人又离不开的平衡，在侵蚀着我们的干事心态。要知道伟大的事业，尤其是成功，都必然是不完美的，没有人去苛责成功，失败者才是一无是处。我们要做的，是想办法去做成事，解决问题，获得成功。

敢点问题的自信，是基于对项目的认知，这是管好项目的基础，而只有对项目的认知到位了，才能对干项目的初心产生共情。深中通道对于整个行业水平的提升意义重大，伦桂路隧道对于一航局百年基业的新业务、新业态意义重大，平陆运河对于完成国家使命的意义重大，这些重大项目意义应当牵动我们的神经高度紧张，出现问题是需要拍案而起、金刚怒目的。

这个认识，是我们必须要对问题做出反应的基础。

有问题就要落实、要跟进，这是发现问题后的第二步。毛主席在《实践论》中指出，认识世界并且应用思想，如果能够实现预想的目的，并变为事实，才算是完成了一次实践，也就是“知”与“行”要结合。但就是这一步，问题是最显著的。

总部发现的问题隐患做出了处罚决定，基层有没有落到工作大排查上？这几年一航局提出的一把手要先告知施政思路、亲自安排写报告，大家是否以“没时间”“不了解”一言以“屏蔽”之？这就是问题依然存在于问题环节，没有转化为实践。

试想一下症结在哪里？归根结底，还是在问题“发单人”或“接单者”身上：可能是素质不高，没有认识到问题必须要解决的必要性、紧迫性，对项目的重要意义没有概念；可能是精力不足，忙于思考处理日常事务，对某一件事的处理有遗漏；可能是魅力不够，也就是不太自信或者能力恐慌，“降不住”要面对的人或事。

哪种原因导致的知行不合一，就从哪里去改进。作为履职要求，要从三个维度理解问题的落实和跟进：作为发现问题的部门，要追着问题再问问题——解决了没有，怎么解决的？作为出问题的单位，要马上亮警报，问题不解决警报不消除。作为可能出现问题的第三人，要引以为戒，搬出镜子照一照自己有没有这类问题。

有时候开会，大家自信地点出了问题，有的问题牵涉到企业的根本关切，足以让人恼火，但会后无论是当事人，还是其他参会人员，都当成个热闹，仿佛过了那个“热度”就没人追究了。我们不能以自欺欺人的态度对待企业，尤其是开会坐在前排的“一把手”们，这些问题看起来都是“家事”，但是不处理就会变成“家丑”。

要追问题，首先要把问题变成清单，发现问题的部门要“发传票”，整改期限、验收要求一应俱全。然后用具体的行政处理将清单变成说法，出现问题的单位要“紧忙活”，单位交完罚款了，具体责任人受到教育了吗？感受到奖优罚劣了吗？最后是把说法变成案例，同类项目或单位，看到问题应当躬身自省，身上冒一冒冷汗，在庆幸“幸亏不是我”的同时，下决心“千万不能是我”。

马克思主义认识论有一个基本观点，透过现象认识其本质。党的二十大报告指出：“必须坚持系统观念。万事万物是相互联系、相互依存的。只有用普遍联系的、全面系统的、发展变化的观点观察事物，才能把握事物发展规律。”我们要以系统的视角看待问题、解决问题。我们经常说，当家里发现一只蟑螂的时候，其实已经有一窝蟑螂了。点对点的解决问题，是有必要的，但不是最科学的。项目上的一个安全问题、质量问题，往往牵着管理上的问题。

解决系统问题，首先要对准症结，往关键的地方扎针。今年一航局高度重视现金流的核心作用、项目全生命周期策划的决定作用，这是年初工作会进行全面判断，也是经过半年运营验证的关键动作。这时候，我们就要坚定以“一利五率”为导向，在这两个方面有动作，包括各单位领导班子专人负责关键指标、委派领导干部专门负责关键业务等。类似解决问题的办法，需要一航局上下一同出招。

解决系统问题，要对全局有理解，判断整体健康程度。在相对陌生的领域，问题是层出不穷的，随着认识能力的提升，一方面问题在不断解决，另一方面也发现了更多深层次问题，这时候专业化团队的培养很有必要。让处理过问题的一航局去从事类似的业务，用专业化、区域化的健康发展，来确保整体全局的健康发展，可以作为我们基于全局高质量发展判断做出的必然选择。

解决系统问题，要有决心进行系统整治，全面调理。能否从系统上看问题，考验领导干部是否具有系统思维。出现一个质量或安全隐患，背后的管控体系必然有缺陷。作为各级管理阶层，要有横向联系的思维，头疼医头脚疼医脚只能解决眼前困难，敢于在舒服的时候进行系统治理，才考验企业家的水平。

内容转自“中交一航”微信公众号