强调“控股”必须“控制”是我国公司的普遍认识，但这是错误的认识，这种认识引发股东纷争不断，从而影响公司的正常经营甚至引发公司动荡。
中国上市公司股东之间的控制权纷争硝烟四起，一直持续不断，中炬高新、欣龙控股、莱绅通灵、曙光股份、*ST圣亚等等，都是其中的典型案例。它们的共同之处是，单独或通过一致行动人，成为第一大股东或实际控制人，控制董事会和经理层，导致公司动荡，股价下跌，严重损害公司和中小股东权益。尤其是中小股东，在大股东之间的控制权纷争中，却经常处于被无视的地位，其法定权益难以得到保障。如2014-2021年，由中小股东提请召开临时股东大会的公司比例从未超过1%；由中小股东提案的公司比例从未超过4.5%；由中小股东诉讼的公司比例从未超过6.5%，近5年更是都低于3%，都处于极低水平。需要说明的是，中小股东诉讼比例低，不是因为他们的权益受到了很好的保护，而是因为保护中小股东的法律不健全以及维权成本太高所致。股东纷争两种表现：董事会控制权争夺和经营控制权争夺
第一种表现：大股东（通常是持股比例最高的前几位股东及其一致行动人）之间对董事会控制权的争夺，包括对董事长席位的争夺和董事多数席位的争夺。结果是董事会成为大股东的“橡皮图章”。董事会控制权争夺的四种形式：一是通过股权绝对地位，持股比例明显高于或远高于其他股东；二是通过一致行动人，合并持股比例高于或远高于其他股东；三是通过协议委托表决权，某股东合并表决权高于或远高于其他股东；四是通过双重股权制度享有选择大部分董事的权利。前三种方式都是通过控股来实现对董事会和公司的控制。第四种方式尽管不是通过控股来实现控制，但最终目的也是控制。其实，所有股东都意欲派出董事，原因在于：一是现有法律制度还不足以平等保护所有股东权益（注册制的争议就在于此）；二是资本市场和经理人市场不完善，使得董事和高管缺乏市场的有效监督。但由于董事会规模有限，往往只有大股东代表才能够进入董事会，使得董事会的独立性大大降低。由于席位不等，即使是派出董事的股东，也会在董事席位和董事长位置的争夺上冲突不断。第二种表现：由大股东派出总经理或直接担任总经理（或总裁），从而使企业经营也不具有独立性，影响企业经营的稳定性。对经营控制权的争夺是董事会控制权争夺的必然结果。现代企业是资本家和企业家各自优势的最佳组合。企业家（经理人）拥有独立的经营控制权，资本家则主要作为监督者。当然，如果资本所有者也拥有很强的经营能力，则选择能力最强者，即资本家也可以同时成为企业家。而在股权分散化的情况下，其实人人都可以是资本家，企业家则成为职业经理人。这种分工可以防止因股权纠纷而对公司正常经营的干扰。对于家族企业，还可以解决家族内缺少可以胜任掌握经营控制权的人（企业家）的问题。然而，中国普遍存在的控制权争夺破坏了上述分工，后果是权责不清，企业经营业绩下滑甚至走向崩溃，对所有资本所有者和其他利益相关者都会造成重大损害。为什么社会资本投资信心不足？主要原因就在于大股东的控制权争夺，使得企业经营不稳定；而且一旦投资，只能被控制，难以对大股东形成制衡；与大股东权益难以做到对等。董事会代表谁？不论在法律上还是在理论上，董事会都是代表全体股东和公司整体利益的，而非仅代表派出董事的股东，这就决定了董事会必须独立于任何股东。董事会职责是什么？根据中国签署过并承诺共同遵守的《G20/OECD公司治理准则》，董事会负责对公司的战略指导和对经理层（高管层）进行有效监督。中国公司法修订草案也规定董事会中的审计委员会负责监督（该规定仍存在缺陷，严格说应该是董事会中的独立董事负责监督）。这就决定了董事会必然独立于经理层。显然，独立性是董事会的基本特征，包括独立决策、独立监督，独立承担责任。而董事会不独立势必导致不同股东对董事会控制权和经营控制权的争夺，也会加剧不同利益相关者的矛盾。在混合所有制公司尤其是上市公司中，由于股东人员众多，为了保证董事会独立性，董事会由独立董事（包括董事长）构成，并由董事会独立选聘总经理，就成为必然选择。董事长的独立性尤为重要，因其具有示范和引领作用。但现实中，董事长定位存在严重问题：董事长作为董事，决定了其具有监督者的角色；而董事长“一把手”的定位，却又决定了其具有经营者（即经理层）的角色。这意味着，董事长身兼监督者和被监督者的双重矛盾角色。董事长的特殊地位，以及其公司“一把手”的定位不仅强化了自我监督，而且还变得理所当然。（二）推动混合所有制和全面注册制改革要求董事会应该具有独立性对于混改，需要吸收社会资本和海外资本，而其动力来自董事会能够平等保护他们，这需要减少股权董事和执行董事，增强董事会独立性。但我国目前公司董事会主要大股东代表构成，董事长和总经理也基本上来自于大股东，不利于混改推进。对董事会控制权的激烈争夺以及对董事长和总经理职位的觊觎大幅度降低了社会资本和海外资本参与混合所有制改革的信心和热情。对于注册制，公司上市的“硬门槛”降低了，这对于拟上市的公司来说是“好消息”，但如果相关制度安排没有跟上，则对投资者来说可能就是“坏消息”。这里的关键就是中小投资者权益保护相关制度，其中最直接的就是信息披露制度，信息披露应以投资者尤其是中小投资者满意为准，而不是以监管机构满意为准。那么谁来保证信息披露让社会投资者满意呢？这就是具有独立性的董事会，尤其是董事长的独立性。需要强调的是，信息披露和董事会的独立性必须由严肃的法律法规来保证。董事长是“一把手”吗？答案是否定的，其正确定位应该是董事会的召集人和股东大会的主持人之一。董事会没有“一把手”，董事长是可以轮值的；经理层才有“一把手，即总经理，但只限于经理层。在董事会中，总经理是被董事会质询的对象。董事长一定是第一责任人吗？回答也是否定的。如果责任清晰，则谁的责任就是谁的责任；如果不是董事长的责任，他就不是第一责任人，甚至连责任都不用承担。有人说，我国公司董事长事实上承担了西方国家CEO的角色，这种说法不完全准确。这就有必要说明一下我国公司总经理和西方国家公司CEO的差别。西方国家的CEO是一个公司的灵魂，具有独立的人格和独立的经营控制权，但受到具有独立性的董事会和经理人市场的强约束。而我国公司的总经理对董事长的附属性比较突出，独立性很差。董事长被定位为公司“一把手”，同样缺乏独立的董事会和经理人市场的约束，即权力很大，而约束较弱。把董事长确定为“一把手”意味着把董事长变成了高管，其后果是：（1）董事长作为“一把手”，又是大股东委派的，身份不独立，极易导致对其他股东的侵害，从而破坏公司治理层的契约关系和法律权利平等原则。（2）董事长“一把手”地位，可能使其独断专行，增加董事长犯罪的风险。（3）使总经理为首的经理层失去了独立性，动力受挫，潜能难以充分发挥。（4）由于日常决策失误责任由总经理承担，但决策又往往是董事长干预或参与所致，因此，总经理不情愿做“二把手”，他也会极力谋求董事长的职位，甚至可能铤而走险，增加总经理犯罪的风险。当然，董事长很重要，需要很强的沟通能力、协调能力、咨询能力、规划能力，但不能干预总经理的管理，也不能让其他董事服从于自己的意志，这直接关系着董事会的有效性。董事长要勇于“放权”，要发挥每个董事的最大能力。从发展混合所有制和健全资本市场考虑，可以尝试：现任董事长改任总经理，（对于国有控股公司，同时由总经理兼任党委书记），使总经理承担起类似于国外CEO的职责。董事会主要由独立董事和总经理组成，并由独立董事担任董事长，要大幅减少甚至取消股权董事。董事会独立地从职业经理人市场上选聘总经理，并对选错承担责任。董事会对以总经理为首的职业经理层承担监督责任，但监督不是干预，要坚决摒弃总经理改任董事长被视为升职的错误观念。这样做的好处是：一是董事会的独立性大大提高了；二是现任董事长没有降低自己的身份，也容易接受这种安排；三是能够使社会和海外投资者的投资信心增强；四是由于董事会决策方案都是经理层拟定的（董事会只是负责审议批准），对于国有控股公司，总经理兼任党委书记，更有利于贯彻党的意志。董事会主要由独立董事构成，董事长由独立董事担任，独立董事有足够的能力和动力吗？答案是，需要建立职业化的、透明化的、竞争性的经理人市场，独立董事必须来自这样的经理人市场。职业化：即经理人人力资本具有专用性，做不好没有退路。透明化，即经理人信息完备且公开，方便利益相关者监督，降低监督成本，保证忠诚。竞争性，即经理人具有可替代性，被替代者或者其薪酬大幅降低，或者黯然退出经理人市场。这样的经理人市场，可以为企业提供广泛筛选、鉴别经理人能力的平台；能使企业拥有在发现选错经理人后及时改正并重新选择的机会，这是一种“止损机制”；市场的相互监督机制，也容易预警经理人犯罪。经理人被选聘担任独立董事，是一种荣誉，更是一种压力。所谓荣誉，是指只有成功的经理人才会被聘为独立董事，这种一种声誉机制。所谓压力，是指担任独立董而不尽职或违规履职的后果很严重：或者担任经理职务的薪酬大幅下降，或者被辞退（“止损机制”），甚至永远禁入经理人市场。董事长由独立董事担任，由于受到来自经理人市场的强激励和强约束，必然促使其公平、公正履职，平等对待所有股东。在大数据技术迅猛发展的今天，只要政府重视，建立上述的经理人市场并不困难。（作者：高明华，北京师范大学公司治理与企业发展研究中心主任、二级教授；中国公司治理50人论坛学术委员会执行主任兼秘书长）
（根据高明华教授在深圳公司治理研究会“中炬高新控制权之争研讨会”上的发言整理）
来源：公司治理研究会
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