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8年房地产行业、12年建筑设计行业、16年管理咨询工作经验院长：前端拿项目的部门市场意识强，后端施工图设计团队市场意识不足。
院长：如何调动施工图团队的客户意识？是否应该把原来的专业所改成综合所？我：应该是产品所。产品所在人员构成上和综合所类似，但更有产品意识。能把研发、市场这两个原来缺乏的环节抓起来。我：方案和施工图分成前后端的两个环节，就是增加了一个产业链环节，拉长了产业链，适合增量时代。现在经济下行，缩量时代，要减少环节。比如原来产业链上有10个环节，现在要减少到5个。
上面这段对话是前些天我和一位二线城市的设计公司老总的交流。这是一家一百多人的民营建筑设计公司，这几年市场下行，管理团队殚精竭虑，好不容易把公司维持住，经营情况还算不错。但老总觉得内部员工的危机意识不强。现在的设计行业，很多公司关门歇业；一息尚存的公司纷纷裁员、降薪，网络上每天都有这方面的小作文。按说这种行情下，从业人员都会有强烈的危机感，尽可能保住饭碗。但实际上有不少设计师，尤其是与经营环节比较远的员工，危机感不强，还在延续增量时代的动作，上班、画图、加班、算产值、拿奖金。这样的现象并不鲜见。一家两百多人设计公司的老总告诉我，这两年已经裁员一半，薪酬打了九折。现在经营上的困难越来越大，接活难、收钱难、干活难，与总经理工作关系近的人有紧迫感，有压力；但离得远的员工仍然不紧不慢，好像公司的存亡和他们的利益没多大关系。
离经营一线比较远的员工，确实对市场萧条没有直接感受。即便身边这样的消息越来越多，他们也觉得按照工作分工，做好本职工作就是对公司的支持了。经营上有困难，有专职人员去解决，自己也帮不上忙。另一方面，有些管理者尽管压力大，但也不太愿意在员工面前把公司的困境完全表现出来，一来担心人心不稳、核心员工流失；二来好面子，家丑不可外扬。这就使员工误以为公司比同行的状况好，危机感就弱了。今年春节后，很多设计公司因为现金流紧张，除了直接的裁员、降薪，进一步采取了紧缩政策，比如削减福利、加强考勤、严格绩效考核、考核不合格和合同到期的员工不再续签、缓发奖金等等。这一系列直接作用于员工的措施确实让他们感觉到了危机。但这里有一个问题，这种压力或许会让员工（因为怕失业而）更听话，但并不能促进员工的主观行动，也无助于解决公司的经营困局。因为这些措施不是公司面向市场变化的战略性应对措施，只是在现有认知、组织架构下的战术性紧缩措施而已。换句话说，公司只是转嫁了一部分经营压力，原有的问题并没有消失，甚至更严重。
20多年前，我刚到CCDI的时候，当时公司刚刚过100人。在组织架构设计上，我们讨论过一个问题：要不要把方案所从建筑所独立出来？这实际上就是“劳动分工”，擅长创作的建筑师应对甲方和市场需求，擅长工程技术的建筑师做施工图。后来的事实证明，这是一个很好的提高效率的办法。人类早就通过劳动分工提高效率的历史。比如，1763年，费迪南･贝尔图将钟表制造分为16个工种：机械制造、精加工、打眼、弹簧制作、铜时针雕刻、钟摆制造、钟面雕刻、铜制部件抛光、钟面涂釉、时针镀银、钟壳雕刻、青铜镀金、油漆工、齿轮铸造、车床工和响铃打磨工等。1776年，亚当･斯密出版了现代经济学开山制作《国富论》，书中的第一章就是“劳动分工”。巧合的是，在同一年，瓦特改良了蒸汽机，这被认为是工业革命的开端。劳动分工有纵向的，也有横向的。比如一个建筑师，在实践中可能有方案、施工图、效果图制作、施工现场服务等纵向分工。设计住宅的建筑师，可以有立面、总图、户型、地库等横向分工。纵向分工的目的主要是提高效率，横向分工更多的是为了提高专业水准。
但这种在增量时代适用的专业分工，到今天却是个问题。因为现在是缩量时代，产能过剩。提高劳动效率，增加产出，不是关键。重要的是如何灵活地应对市场变化，增强企业的适应性。问题不在横向分工，而是纵向分工，因为纵向分工拉长了产业链。一个项目，从最初的经营，到投标，再到实施方案、初设、施工图、施工现场服务，再加上横向的诸多专业配合，演化成了一个复杂的长产业链的结构。位于产业链末端的员工对前端的市场需求缺乏感知。就像以前的一个电视节目《拷贝不走样》，第一个人的动作经过五个人的转译，到最后一个人已经面目全非。我在美国拜访过一些设计事务所。他们以横向分工为主，一个建筑师在项目中与其他专业的设计师组成项目团队，从第一次与甲方接触，一直做到竣工验收。
回到本文开始的那段对话。在缩量时代，要减少产业链上的环节。把方案所、施工图所合并，并不是要走综合所的路。综合所这个说法，仍然是从生产角度看问题，还是增量时代的思维范式。我说的“产品所”是从市场需求角度来组建公司的团队。产品团队（所）通过研发、市场推广这两个原来被忽视的业务环节，形成可持续的产品力。产品团队中的员工不论专业背景如何，都直接面对市场，这样才会有第一手的危机感，并把危机感转化为行动。
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