数字化社会带给企业发展的最大任务，是适应数字化社会发展，完成数字化转型。
数字化转型是用数字化技术处理企业运营、业务模式、组织架构和客户互动等业务，构建全新的数字经济模式，提高运营效率，进而触发整个组织结构和运行系统发生根本改变的过程。企业数字化转型是数字技术对商业模式和相关元素的深度改变。相对于科层制管理来讲，信息化是“去中间化”，实现扁平化，基层直达决策层。数字化是“去中心化”，管理层直接赋权一线，发现即解决，在战争当中称作发现即摧毁。数字化时代也称作后信息化时代。
数字化转型的直接目的是降本、增效、提质，而其本质是商业模式转变和人的观念行为的转变，是组织文化的重塑和根本转变。数字化转型必须有两个基本保障：一是技术，一是人。人的问题根本在于文化理念的转变和引领。
为适应并成功实现数字化转型，应该强化哪些企业文化呢？
1.数字化改变传统的商业模式和运营逻辑，要求企业文化必须做到韧性牢固和灵活创新的统一。
数字化本质上是对企业商业模式和运营逻辑的颠覆性改变和再造，促使企业创造价值、获取价值、使用价值方式的改变，给企业带来了多方面的不确定性——企业更需要筑牢文化根基，完成企业文化的转基因工程，强壮新的文化基因，才能化解对不确定性的恐惧，从容做到应对万变世界，做到以不变应万变。同时也要摆脱固化的思维定式，才能与时代同步，丰富和数字化要求相适应的文化内涵，做到以万变应万变，改变商业模式。
2.数字化改变产品提供者和消费者的地位，要求企业彻底改变与客户的主客体关系，升级服务文化内容，扩大服务功能。
数字化社会武装了需求端，需求变化导致消费者主权意识觉醒，消费者要求更多的表达权、话语权、参与权和选择权，消费更趋向个性化。客户消费时，从只看性价比到要求各种体验，而且要求产品设计和服务方式设计时，充分尊重自己的价值分享感。实时化、场景化（获客场景、服务场景、运营场景）、内容化、互动化消费和体验，要求企业更高程度地尊重顾客，提升创新文化水平。
面对数字化社会，企业要重新定义自己“我是谁”“我为客户创造什么价值”。企业要增强自我进化能力，数字化转型成功的企业都具有构建核心竞争优势的自我进化能力。
3.数字化改变企业和员工关系，要求企业坚定、深化、丰富人本文化。
数字化时代，提升了个体人在生产中的复合作用，先进的数字化企业成为人人的企业，而不只是老扳和股东的企业，员工文化主体意识充分觉醒，期待更多授权和赋能。数字化使企业科层制组织管理模式转变为网状式，管理由信息化的“去中间化”发展为数字化的“去中心化”模式，要求管理单位小型化，组织结构扁平化，决策去中心化、分散化，流程智能化。
此种管理对员工的领导和使用从“掌控资源”转为“链接资源”，员工职业发展也更加倾向“自主导向”，工作中希望自我驱动和自我管理，他们更渴望马克思所描述的，在自己的领域内独立地进行创造，更渴望成为有尊严的自主人，这些都要求企业强化人本文化，而且，数字技术最终都是为人服务，数字化转型最终是实现人的价值最大化，数字化转型不仅降本、增效、提质，更重要的是文化思维的转变，数字化催动企业领导人和管理者竭力去除人的工具属性思维，重视人的目的价值思维，摒弃简单被动的生物物理型管人模式，倡导主动积极尊重人激发人的文化型管人方法，提高人性化管理水平。
数字化时代人不是为物所役，而是物为人所役，人的文化主体意识会在工作中最大限度地呈现。海尔张瑞敏先生强调从资本价值最大化和股东价值最大化转向“人的价值最大化”，将三权（用人权、薪酬权、决策权）还给小微，让每个人成为自主人创客，华为的“客户为中心”和“奋斗者为本”，都与数字化转型对企业文化的要求高度吻合。
4.数字化既改变企业内部组织结构模式，同时改变对外营商方式，要求企业善于营造协调、和谐、合作的文化氛围，制定强势的协作型文化机制。
数字化企业要求企业内部外部信息系统进行系统化打通，部门间层次间企业间呈现互通互联数字融合的趋势，要求企业打破各自为战的文化，强化协同合作的文化。
数字化社会，似乎工具理性的内容多了，实际上对人文内容要求更多，水平更高。数字化时代是真正的个体化时代，个体活动空前增多，但并不意味着更分散，而是更需要个体间的充分协调，更要防止集权主义管理。尼葛洛庞帝在《数字化生存》中分析：“我们通常都认为‘人’字形的鸟群中最前面的那只是头鸟，其余的鸟只是追随领袖而巳。事实并非如此。秩序所以形成，是鸟群彼此高度回应的个别行为而产生的集体结果。鸟群只不过遵循了简单的和谐规则，并没有任何一只鸟在中间指挥大局”。他认为，在数字化条件下“一个结构内部相互沟通、权力分散的程度越高，它的适应力和存活力也就越强，也必然能更加持续地生存与发展”。因此，用多种方式创建交流沟通的“场”，鼓励员工正式与非正式交流，建设相互支持的团队，以保持组织的敏捷韧性和活力，多部门各环节各流程全线协同应对各种不确定性，应成为数字化转型的领导智慧。
在与外部关系方面，企业数字能力的建设要赋能上下游合作伙伴、客户、供应商和利益相关者，在标准建设、信息共享基础上达到成果共享，才能建成利己利人的共生生态。与数字化社会相匹配的多方共赢的效益原则，离不开和谐合作文化的支持。向客户和社会输出产品和服务达到高度永久合作的目的，并以此扩大新客户群体，必须依靠文化输出与客户建立“三观”一致高度认同的文化生态链和文化生态圈。
5.数字化将改变企业管理方式和管理流程，进而改变管理观念，要求企业提升用文化管理企业的水平。
数字化技术使信息搜集和利用更快，传统的科层制管理已很难适应现代企业模式。数字化系统的应用，使得信息和数据搜集传递迅速加快，极易刺激员工工作兴趣和潜能，进而要求组织机构和管理必须扁平化、一体化，层次繁杂反应迟钝的等级管理制度，日益不合时宜。数字化企业管理、决策与生俱来具有开放与透明特点，更多赋权员工的直通、平面、单向管理制度、管理方法成为数字化转型企业的必然选择。自主加工信息、处理信息、使用信息权力加大后，自主型文化管理的方式更胜于命令式管理。海尔张瑞敏先生以“人单合一”为基础平台建立的“链群合约”，使得基层单元不需要向领导层层汇报，而是充分发挥小微的作用，是高度适应数字化转型的创新方式。“人单合一”从打破传统模式，权力下放，拉进与客户和市场的距离到企业平台化、员工创客化、用户个性化，通过与客户共同构思产品设计产品，将员工价值和用户价值相结合到创造生态系统价值，创造用户终身价值的生态文化，一步步实现高层次数字化转型。日本京瓷公司稻盛和夫先生创造的“阿米巴”，华为任正非先生提出的“少将连长（让听得见炮火的人呼唤炮火）”，美的方洪波推崇的“一大五小”（大平台、小团体、小单元、小组织、小业务、小分队），都是与数字化同步并引领数字化转型的管理方式转变的先驱性观点和行动。
6.数字化转型是全方位系统化工程，要求企业领导者和管理者强化积极进取的文化心理和文化能力。
数字化转型是企业发展模式、经营管理方法、组织架构形式、人力资源开发使用，队伍建设等诸方面关联互动的综合性新发展模式。有些企业领导和管理者尚未充分意识到数字化形势的紧迫，加上自身一些经验主义和“本领恐慌”心理，便处于一种犹疑延宕状态。这部分人在认识上只将数字化理解为一种纯粹技术行为，认为数字化转型只是技术升级、软件升级、业务系统升级，将数字化转型理解为某个部门、某项业务、某个流程的局部转型，行动上只停留在财务部门或资产部门，停留在局部经济项目的数字方案上。改变企业领导者和管理者这种片面思维，避免领导方式管理方法与数字化社会产生“代差”，树立立体化、全方位、全价值链、全生产链数字化转型的文化观念，已是刻不容缓。
来自《黑松林人》2024年3月刊
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