导语：
海啸般的并购狂潮席卷而来
这两年中国疯了，并购狂潮席卷世界。上汽并购韩国双龙汽车公司、联想并购美国IBM的PC及笔记本的全球业务、TCL收购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机、海尔收购美泰电器……
饲料业同样没有幸免，并购烈火烧遍大江南北。续美国嘉吉公司收购普瑞纳公司后，2005年4月新希望集团刘永好董事长宣布控股山东六和集团，其他国外跨国集团也正准备宣布其在中国的收购消息。
2004年我国饲料工业发展迅猛，饲料总产量达到9600多万吨，比上年增长10%以上，企业效益也呈现同步增长状态，80%的企业盈利，15%的企业持平，亏损的企业仅为5%，行业平均利润率在3%左右。全国排名前10位饲料生产企业的饲料产量达到1800多万吨，占全国饲料产品总产量的20%左右。年产10万吨的企业数量与上年相比增加20%以上。全国集团化或年生产20万吨饲料的大型企业，已经超过40家。集团化企业饲料生产量已占全国饲料总产量的33%左右。这些企业主要有：正大、希望、六和、温氏、通威、唐人神、恒兴、正邦、普瑞纳、正虹、大北农等。饲料产销量和市场向名牌企业集中的趋势越来越明显，国内14000多家饲料企业将有大批破产倒闭，行业流传着“前有狼，后有虎，中间一群小老鼠”，中小型饲料企业之艰难可见一斑中国名牌企业联合发展会，这些企业正面临着被收购的残酷命运。
满怀成功渴望的“7+1”联合体企业家们在艰难中探索
2003年10月31日中国农科院饲料研究所吹响了联合的号角，代表北京饲料高科技的七家企业：北京大北农集团、北京资源集团、北京德佳牧业科技有限公司、禾丰牧业集团、北京伟嘉集团、北京九州大地生物技术有限公司、北京挑战饲料科技集团的总裁们纷纷响应，成立了“7+1”高科技饲料企业联合体。
通过1年多的运作，“7+1”高科技饲料企业联合体在国内饲料行业中的影响力与日俱增，并得到政府及相关社会团体的充分认可，联合体成员企业也因此得到良好发展，销售额大幅提升，经营成本大大降低。为了进一步扩大“7+1”联合体的影响力，充分发挥成员企业的叠加效应，在“7+1”联合体封闭运行一年后，基本形成了较为完善的内部操作规则的基础上，经发起单位研究决定，2005年正式开始吸纳新会员。随着联合体的发展，今后可能发展成为“70+1”或“700+1”，但是“7+1”将成为一个概念，成为联合体的象征或品牌。 []
各种活动丰富和充实了联合体：搭建高层次平台为“7+1”联合体总裁们增光添彩；统一策划宣传，发挥联合效应；联合采购，为成员企业带来巨大实惠；商务考察与交流，开阔视野，增进友情，获得地方资源；总裁会议为联合发展指明方向；联合体“部长级会议”活跃，并见成效；利用公众媒体和联合体成员企业内部渠道积极宣传联合体。现在，“7+1”联合体成员正向更深层次的联合挑战，一场并购与反并购战斗的枪声即将打响。
世纪之约
张唐之先生是一个不甘寂寞的传奇式人物，尽管他从山东六和集团撤股，但他仍然希望在有生之年再为行业做点贡献，按科技部农社司王司长的话说，‘张唐之先生已经有2亿多家产，如果不是为了干些实事，何必再出来折腾，这些钱他一辈子都花不完’。
正是这种社会责任感驱动着这位病体缠身的企业家于2005年8月23日不远万里从新加坡直飞北京与“7+1”的总裁们探讨行业发展问题。事有凑巧，希望集团刘永好董事长、科技部王晓方司长都在北京，于是这些风云人物齐聚饲料所，这次聚会堪称世纪之约。
风云人物聚首饲料所切诊行业脉搏
1、企业联合的障碍
在谈及企业深层次联合的问题时，张唐之先生认为联合的最大障碍在于思想观念。人们常常认为企业是自己的，就像自己亲生的儿子一样，一把屎一把尿地把它拉扯大，如果交给别人打心眼里不是滋味。在谈到张唐之先生考虑了多长时间决定与新希望集团联合问题，张先生回答只考虑了两个月，这让在座的总裁非常惊讶，如此重大的决策，在这么短的时间里做出反应是需要多么大的勇气和决心，然而张先生认为思想通了一切就通了，决策自然就很快。
思考：越过原始积累阶段的企业，他们的发展动力已经由以赢利为主要目的转变为主动承担社会责任，企业家所积累的财富已经够一辈子甚至十辈子以及子子孙孙享受不尽，这时他们承担更多的是一种社会责任，因此，对于一个有社会责任感的企业家来说还应该再强调企业是你的还是我的了吗？
2、企业紧密联合的六大原则
座谈中谈到国内饲料企业之间的联合需要把握的基本原则问题，张唐之先生真知灼见地从6个方面进行了分析：一、处理好企业与个人的关系。无论什么人从事什么样的行业，竞争对手只有一个，那就是自己。要保持一颗平常心，谦卑做人，以德服人。二、正确处理与员工的关系。员工不是管理者的私人财产，在保障员工好的待遇的同时，也要给他们学习的机会，使员工不断的提高自己，这也能体现出企业的凝聚力。三、正确处理与供应商的关系。供应商是企业的上帝，也是企业利益的源泉。四、不要把用户当作上帝。用户需要培训，也需要与企业共同成长。五、不要把同行当作竞争对手。同行是企业的合作伙伴。六、正确处理企业与政府的关系。政府是资源，但不能依靠，单纯依靠政府的企业是不会持久发展的。
思考：人们往往认为一生中都在与别人竞争，其实，这都是错觉，一生中真正在竞争的是自己，就像身体和影子一样同生同灭。我们在困难面前常常难以逾越的不就是自己吗？[]
3、希望与六和是并购还是联盟
联想与IBM也好，新希望与六和集团也好都称之为联盟较为妥当，联想也只不过是控股了IBM一小部分产业——PC和笔记本的全球业务，而新希望其实也只是控股六和的饲料板块，因此，称之为联盟更确切些。当然这不是有意扣字眼，也不是为了讨好谁。从联盟的意义讲是一种平等关系，这对于控股方尤为重要，要想得到六和员工支持、市场认可，控股方应保持较低的姿态。新希望集团在这点上做得非常明智，他们采取“一国两制”的政策，第一保证不减薪，第二保证不调整组织结构，保持现有的良好势头发展下去。另外，新希望还采取提拔重用六和人才的措施中国名牌企业联合发展会，使人心所向。从联盟的意义讲更是一种双赢。联想通过IBM实现了全球化、国际化的梦想，IBM通过割让小块地盘换得了中国市场的强硬伙伴的支持，使IBM的其它业务能在中国良好发展，同样，新希望通过六和集团实现了全国饲料行业排名第一的梦想，并以规模优势提高抗风险能力。目前，重组后的集团属下有170多家公司，饲料年产量达到600多万吨，总销售额超过200亿元，跃居中国饲料第一、亚洲第二、全球第七。同时六和集团通过新希望集团能在种业、生物、屠宰加工等领域得到更好发展。
思考：在此次交流中，我们注意到刘永好董事长谈到希望与六和的关系时用“联合”表述，从这一点上可以看出刘董事长的修为有多么深厚。企业能做多大，不在于企业家有多少个人魅力、企业有多少资金和人才，而在于企业家的胸怀有多大，是否可以这么说胸怀有多大，企业就能做得多大？
4、赚钱靠机会，存钱靠能力
张唐之先生回顾六和集团发展历程说，六和集团、希望集团都是抓住了当时国内饲料工业刚刚兴起的机会迅速发展起来的。在80年代末，国家由粮食部门统购统销粮食刚刚打开大门，饲料工业放得比较开，约束和政策壁垒相对比较少，比较容易发展。六和集团适时制定了“微利经营、密集开发、服务营销”的发展战略，成功跃居山东农牧业第一、国内第三。广州、深圳街头很多卖报纸的、摆地摊的曾经都是百万、千万富翁，改革之初是卖方市场，这些人虽然没有多少文化，但是有胆有识，敢说敢干，很快就成为暴发户。然而由于知识文化的局限，守不住家业，很快又败落了。因此，企业真正能永续发展，企业家一定有其独到之处。现在，六和集团大胆推翻了他们过去赖以成功发展的“三大法宝”，又开始推行以市场为导向的农牧业一体化的服务体系，向更高目标进发。
思考：俗话说打江山容易守江山难，巨人集团的轰然倒塌、蓝田集团被炒倒、孔府家酒的湮灭似乎让人感觉中国的企业家太脆弱，然而我们是否明白机会随处都有，但是机会最终总是留给有准备的人这个道理？
今后的五年是中国的黄金五年，机会与威胁交互混杂，很多企业家都急于寻找成功的宝典秘籍，殊不知成功秘籍就在自己身上。我们从这些饲料风云人物身上不难看到灼灼耀眼的光芒正造就了他们的成功。
