企业是以创造效益为根本，以盈利为目的，不创造价值、没有效益一切都是空谈。
而作为企业主体的人，就是要清楚什么是价值、如何创造价值，没有实践历练与考验的人，哪有对于价值创造的切身体会。
01
现地现物的含义
刚开始听到现地现物这几个字的时候，总觉得很别扭，也许是因为中文里面没有这种别扭词的原因吧。
但对丰田来说，这几个字却意义重大，因为这是丰田管理的最重要的原则之一，这个原则的含义是，解决问题的方法是要亲自看到实际情况，掌握一手信息。
用丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎的话来说，就是：“绝不要相信一个不深入现场的人说的话”。
对现地现物最好的解释，是我在丰田听到的一个小故事，这个小故事的名字叫：“在车间走直道的家伙干不成事”，或者说，“绝不要提拔一个在车间走直道的人”。
这几句话是大野耐一说的。
所以，优秀的领导一定是那些现地现物的领导，走到哪里，都会有问题来找你，在车间中肯定走不成直道，这样的人才可靠。
丰田要求所有的车间管理人员要做员工解决问题的伙伴，要让员工乐于找你一起讨论问题。
做过丰田总裁的张富士夫也这样说过，他说：无论在哪一个层面，领导都应当做一个现场主义者。
当他被派到美国负责肯塔基州乔治敦工厂时，他告诉身边的管理人员，了解工厂实行丰田生产方式时的状况的唯一方法，就是亲自到现场查看：他们是否遵循标准工作程序？是不是遵循平稳的流程和准时生产？零件是否在尚未需要之前就已经送到了？
所有这些问题，都不可能在办公室得到答案，都必须亲自观察材料送至生产线的流程，必须亲自查看联机操作员是否使用安灯请求支持，并在必要时暂停生产线。
如此等等，都是“现地现物”所包含的应有含义。
02
“百闻不如一见”与“百见不如一行”
有人说“百闻不如一见”，但丰田的哲学是 “百见不如一行”。
在丰田公司，不论是在制造、产品发展、销售、配送、或公关部门，当我们问到丰田模式和其他管理方法有何不同的时候，最常听到的一个词就是“现地现物”。
除非你亲自实地查看，否则任何企业问题的任何部分，你都无法确实了解，丰田公司不容许任何“理所当然”的想法，也不容许只凭借他人提出的报告。
03
现地现物如同汽车行驶
关于现地现物，虽然从理论或研究丰田的书上，我们很容易找出很多现地现物的解释或说法，但“现地现物”在丰田的独特现象，从操作上讲，现地现物之于丰田，就如同车轮之于汽车。
第一：汽车如何走，车轮是基本的支撑。
管理中最大的问题，首先是如何把所有人的思想相对的统一。
为什么学者圈中很难统一意见？
就是因为学者们都懂得多，每个人都有自己的支撑点，结果就很难统一思想。
但现场是一个实实在在的事实体系，在这样一个体系下讨论问题，就拥有了共同的基点，所谓实践是检验真理的唯一标准，就是让实践来统一大家思想。
第二，汽车走到那儿，都是由车轮一圈一圈地走出来的。
丰田要发挥员工的智慧，要就要大家勇于去“创意提案”，但一家公司，没有员工参与，管理会觉得缺乏凝聚力，但员工参与的时候，提的意见天马行空更会让大家缺乏凝聚力。
现地现物，其实是一个边界，它可以让每个人提建议的时候，提的是自己面对的问题，而不是宏观层面的问题，更不是别人的问题。
第三，汽车所有的体系能够跑多远，车轮是基本的决定条件，其它体系再好，车轮不行，那一切都只是理想而已。
现地现物的反义词，我想就是清谈文化，或者叫裁判文化，不谈自己的问题，然后热衷于去评判同事，评判领导，进而评判……，谈多了便成了“泼妇文化”，或者好听一点，叫“愤青文化”。
所以，现地现物是一个谈问题只许用“我”，而不许用“我们”。
“我”的问题，永远是现地现物的问题，因为“我”的问题的责任在我，要由我自己解决。
但我们的问题，就找不到负责的人了。
04
现地现物与标准化
丰田的现地现物是与“标准化”体系联在一起的。
所谓标准化，就是把实践中成形的东西知识化，让后来者可以按“标准”行动，减少学习成本与摸索成本。
丰田的现地现物是丰田公司的知识体系的源泉，这种知识体系能够传承的就在现地现物，这一知识体系是不是有价值，只有在现场这一切才能够得到验证。
所以，领导者、管理者就必须到一线去，因为你不到一线去，知识就是假的。
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