“建证”发展 | 投资十年 | 投资公司凝心铸魂固根本 同心聚力育人才

深化落实习近平总书记对国有企业领导人员提出的“20字”要求，贯彻执行中建集团“5强3化”干部人才队伍建设目标，落实中建交通党委决策部署，加强领导班子队伍建设，激励领导干部担当作为，增进文化融合，提升班子凝聚力。

紧紧围绕企业发展战略和主责主业，强化各级领导干部经营业绩考核，鲜明树立重实干、重实绩、重担当的业绩导向，既有管理能力又有经营业绩的领导班子队伍应运而生。

注重选拔使用具有党政复合经历的领导干部，推进“双线进入”“交叉任职”“党政一肩挑”全覆盖。

公司党委集中研究部署人才工作，把人才培养摆在重点和突出位置，聚焦中建交通“123”人才战略，出台《中建交通建设集团投资管理公司“投资苍狼”养成计划》，从实习计划、招募计划、职前计划、幼狼计划、雏狼计划、成狼计划7大模块培养机制的建立，形成品牌化、系统化的人才培养体系，吸纳优秀毕业生，快速培养公司骨干，推进优秀骨干进入公司管理岗位、成为公司管理创新和示范驱动力量。

坚持总体规划与具体业务相结合，坚持管理理论与管理实践相结合，坚持培养体系与服务体系相结合，编制并印发《中建交通“十四五”人才工作专项规划投资公司五年行动落实方案》，进一步塑强投资公司人力资源发展体系，提出具体工作指导，提升可持续发展能力。

打造“有高度、有深度、有广度、有力度、有密度、有温度”的“342”人力资源服务体系，制定《投资管理公司人力资源满意度提升工作方案》，搭建人力资源系统服务界面，改善服务质量，对公司高质量发展做强人才支撑。

选准用好各机构正职“一把手”，把政治标准放在首位，突出政治能力、决策能力、专业能力和驾驭能力的考察。

优选配强各机构领导班子，持续优化年龄、来源、履历和专业结构，确保各级领导班子专业能力覆盖公司各业务系统，在持续锻造公司高质量发展中促进各级领导班子整体效能的发挥。

持续抓好后继有人这个根本大计，坚持干部年轻化，各机构领导班子优先使用自主培养学生、新选任干部“85后”占比达75%，为企业改革发展持续注入新活力、新动能；结合员工考核情况、公司经营发展和人才培养计划，每年初编制干部轮岗管理计划，全面提升领导干部的综合素质和综合能力，畅通总部与基层的交流使用渠道，推动领导干部在实践改革发展、转型升级前沿、急难险重关头、艰苦困难基层中担当作为、干事创业。

严把校园招聘入口关，百分百引入985/211院校应届毕业生，截至目前，985/211毕业生占比达72%，越来越多有志青年持续加入，招聘生源质量位居前列。

针对新入职青年员工，扎实推进导师带徒方案和计划，强化新学生入职培训和应知应会培训，科学制定轮岗计划，协助青年员工了解自身优势和短板，为学生打牢基本功。

针对中高层干部人员，通过后备干部选拔、关键岗位竞聘、中高层管理人员培训、高潜人才“一人一策”等培养措施，激发员工内生动力，扩大青年干部储备，不断释放人才发展潜力，打造能担重任、挑大梁的年轻干部队伍。

系统分析自公司成立以来91名青年员工的成长路径，形成《优秀青年人才跟踪式培养发展机制》，提炼迭代优化措施，为更好创建价值创造力强、业务专精、管理水平领先的投资人才队伍助力。

坚持工资总额与效益挂钩、与效率联动，落实“增人不增工资总额、减人不减工资总额”的分配要求，不断优化人力资源配置，推动薪酬与业绩“双达标”，人均创效和投入产出水平“双提升”。

稳步推进经理层成员任期制和契约化管理，根据岗位聘任协议和经营业绩责任书约定开展年度和任期考核，根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式，有效打造经理层团队责任担当的事业共同体。

优化员工考核实施细则，贯彻集团分层分级考核结果强制分布原则，坚持以业绩为牵引，以工作成果为职务晋升的敲门砖，持续激励绩优者，鞭策后进者，激发员工活力，提升工作实效。

严格执行干部选任程序，认真开展干部领导选人用人、干部人事档案专项审核、个人有关事项报告等专项工作，做好化公为私问题专项治理、领导人员近亲属就业、内外部兼职、领导人员亲属违规经商办企等监督排查工作，打好日常监督和专项整治组合拳，做好干部监督管理工作。