企业绩效管理:切忌忽略决策者意志的融入

实现了企业战略要求的导入和绩效总体架构的建立这两大目标之外，在指标和权重设置的环节，人力资源管理者需要重视另一个重要的要素：决策者意志。

结合管理咨询项目中的诸多实践，我们认为可以总结出设置绩效考核指标的实战经验之四：高度重视决策者意志的融入。

与公司战略、组织架构、集团管控、企业文化等管理内容的定位一致，绩效管理同样是企业的顶层设计，也是一把手工程。

其原因是很清晰的。绩效管理是企业战略的延续，是企业战略目标实现的关键保障；决策者或者经营管理层的重视程度，决定了其落地实施的效果。

管理咨询顾问们经常会对上述事项作出重要提示，但从诸多项目的实施过程来看，所谓的“领导垂范”或“领导重视”这一保障措施，实施的情况是不容乐观的。决策者或者经营管理层的工作重心，往往会放在资源链接、投融资、市场开拓等核心事项中，从而没有更多的时间精力投入到绩效管理工作的指导中。

在实际经营管理过程中，如果理想的结果难以实现，那么人力资源管理者就需要发挥其应有的职责，即：主动且充分地挖掘企业决策者在战略目标实现与经营管理等工作中的显性和隐性的要求，并融入到绩效管理的体系中。

主要的工作方法大致分为两类：深入挖掘与总结提炼、汇报请示与修订实施。

一是深入挖掘与总结提炼。

主要的渠道是广泛搜集企业决策者与经营管理层关于企业经营管理方方面面的管理思想，并从中总结提炼出可以通过绩效管理加以实施保障的关键点，从而转化成绩效考核指标。

这里需要强调的是分辨长期和短期的内容。所谓长期，是指那些企业决策者与经营管理层一以贯之的管理要求。例如，对于生产制造型企业而言，安全、环保一定是长期持续的工程，管理的精细化就是不可回避的重要考核事项。而所谓短期，主要是基于绩效考核的周期性特征。例如，企业决策者与经营管理层在下半年的经营分析会等重要会议中一直强调现金流和年度营收和利润的实现，那么，在第四季度的考核周期内，对于工程项目回款率的考核，就一定是当期内的核心考核指标。

无论是长期的管理思想的贯彻、价值理念的践行以及对于文化底蕴的坚持，还是短期内的关键工作，都需要人力资源管理者在绩效管理工作中多挖掘、多总结，从而才能让绩效管理工作贴近企业实际。

二是汇报请示与修订实施。

前面谈到的所谓“深入挖掘与总结提炼”，其实是指人力资源管理者通过经营分析会、总经理办公会、季度报告、年度报告、专项会议等工作，展开深入研究并提炼出决策者的管理理念或者意志，从而总结出绩效管理考核的核心关键事项并转化成考核指标。这相当于人力资源管理者的“案头工作”。

而这里所指的“汇报请示与修订实施”，则是人力资源管理者与企业决策者或经营管理层关于绩效管理问题的“直接交流”。这在企业中是经常被忽视的环节，这往往受限于“企业决策者威严的吓阻”、“企业决策者不愿过问绩效考核等工作的管理细节”、“企业决策者有限的时间精力”等因素。

但从管理效率和效果来讲，我们认为人力资源管理者与企业决策者或经营管理层就绩效管理工作展开直接交流是极为重要的环节。

虽然人力资源管理者已经做了详尽的资料搜集与分析总结工作，但可能存在两个情况：忽略了细节，以及决策者的其他目标与规划实现的问题。

尤其是关于决策者的其他目标与规划实现，是一定要重视的事项。

例如，基于投资决策稳妥性等综合因素的考量，企业决策者或经营管理层在过往的各项会议中并未谈及新业务方向的问题。但并不代表这一事项只会停留在决策者的头脑中，他们需要得到研究结论等的支撑。

因此，通过直接的交流，企业决策者或经营管理层可能会提出“尝试在XX新业务领域做一些研究，包括行业现状、规模、趋势、模式、政策导向、标杆企业等”。

那么接下来，人力资源管理者需要请示的是，这一项工作或者课题，领导认为大致的开展形式应该是什么样。例如，可以是由战略部门或投资部门承接这项工作（职责范围内的工作），也可以是在公司范围内不同部门抽调合适的人员组成一个临时课题小组（匹配激励机制），两种形式的开展方式甚至实施效果，可能是不同的。那么，企业决策者或经营管理层是怎么考虑的，这是需要明确的。

在明确了这一工作安排之后，人力资源管理者接下来的工作也就清晰了，就是考虑如何将其融入到当期的绩效考核中去。这一专项工作的被考核主体是谁、考核指标如何设置、指标权重如何考虑，都是关键。

总之，在绩效管理体系构建，尤其是绩效指标制定的过程中，作为企业人力资源管理者，切忌忽略决策者意志的融入。✈

本文是有底线的