行业洞察 | 65号文之后,银保渠道如何重新理解“代理销售”

银保规模断崖式调整，整个行业迎来调整期。此前，我在行业洞察 | 银保市场断崖式调整 65号文之后银保渠道下一步如何竞争 一文中，深入阐述了银行与保司未来的竞争格局与竞争策略。今天，我想重点就银行的角色再做深入探讨。

过去谈银保合作，行业最常讨论的是三个问题：银行有多少网点，保险公司能够支付多少费用，一年能够完成多少保费。

这些问题当然重要。但在银保“报行合一”持续深化、65号文进一步约束渠道费用之后，更根本的问题正在浮出水面：银行在银保渠道中，究竟只是保险产品的销售场所，还是客户长期财富管理的重要入口？

如果银行只是一个产品货架，那么费用下降以后，客户经理的销售积极性下降，银保业务规模收缩，几乎是一种必然。但如果银行是客户家庭资产负债管理、养老规划和风险保障的重要顾问，那么费用约束就不只是一次收入调整，更是一次重新认识自身价值的机会。

作为中国财富管理行业的长期参与者、践行者与领跑者，我认为，银保渠道不会因为费用下降而失去价值，但银行依靠网点、客户信任和销售激励推动保险业务的旧模式，正在逐渐走到尽头。

未来真正决定银保渠道竞争力的，不是银行能够卖出多少保险，而是银行能否帮助客户理解：为什么需要这份保险，这份保险是否适合自己，以及在十年、二十年以后，它能否继续解决家庭的问题。

一、“代理”不意味着银行可以置身于责任之外

从法律关系上看，银行代理销售保险，并不意味着银行成为保险合同的当事人。

保险公司是产品发行人和保险合同责任主体，应当依法承担承保、给付、理赔及其他合同义务。银行作为代理销售机构，原则上不承担保险公司的合同责任。但这并不意味着银行可以躲在“代理”二字之后。

2025年10月1日起施行的《商业银行代理销售业务管理办法》，已经对商业银行的代销责任作出了较为系统的规定。该办法要求商业银行坚持“了解产品”和“了解客户”的经营理念，加强适当性管理，充分揭示代销产品风险，向客户销售与其相匹配的金融产品。同时，商业银行还应当承担合作机构审查、代销产品准入、销售人员管理、宣传材料管理、销售过程留痕以及存续期客户服务等责任。

这意味着，一张保单正式签署以前，银行并不是一个被动的场地提供者。它需要判断保险公司是否适合合作，产品是否适合进入本行销售体系，客户经理是否真正理解产品，客户的风险承受能力、家庭需要和缴费能力是否与产品匹配。

在产品销售以后，银行也不能认为佣金已结算，自己的责任便结束。

长期保险合同可能持续十年、二十年甚至终身。产品的风险收益特征、分红实现情况、客户家庭状况及服务需求都可能发生变化。银行还需要配合保险公司做好信息传递、客户服务和风险提示。

因此，银行虽不是保险产品的发行人，却是产品进入客户家庭之前的一道重要“闸门”。保险公司承担的是产品责任，银行承担的是渠道责任。二者不能相互替代，也不能彼此推卸。

二、银行在保险服务中的稀缺价值，并不是销售场所

长期以来，银行在银保渠道中的价值，常常被概括为“网点多、客户多、信用强”。

这种概括并没有错，但还不够完整。银行真正稀缺的价值，不只是拥有客户，而是长期陪伴客户。

一个家庭可能在同一家银行办理工资结算、住房贷款、企业融资、养老金领取、日常储蓄和财富管理。银行能够观察到一个家庭在人生不同阶段的现金流变化，也能够接触到企业主经营、子女教育、退休养老和代际传承等不同需求。这使银行天然具备连接金融产品与家庭生活场景的可能性。

然而，拥有数据和场景，并不自动等于理解客户。

如果银行只是根据存款余额筛选客户，再根据当期销售任务推荐保险，那么所谓的“了解客户”，最终可能只剩下了解客户有多少钱，而不是了解客户为什么需要这笔钱。

真正的客户需求，往往比账户余额复杂得多。一位准备退休的客户，可能需要的不是一款演示收益更高的产品，而是一份能够覆盖长期养老支出的稳定现金流。一位企业主账上拥有大量资金，但个人资产与企业经营风险没有适当隔离，他首先需要考虑的可能不是收益，而是家庭基本生活保障和风险防线。一对正在抚养子女的中年夫妻，可能并不缺少储蓄，却缺少足以覆盖房贷、教育和家庭生活费用的身故及重大疾病保障。

如果客户经理不能识别这些差异，再丰富的产品货架也只会带来更多选择困难。

因此，银行在银保渠道中最重要的价值，不是把客户引到产品面前，而是把产品放回客户的家庭生活之中。

三、为什么保险比普通代销产品更需要审慎？

保险不是普通存款，也不是简单的短期理财产品。

一份长期人身保险合同，通常同时包含保障责任、长期缴费义务、现金价值、退保损失以及可能存在的分红或其他非保证利益。消费者购买保险时面对的，往往不是一个单纯的收益率比较，而是一项跨越多年甚至数十年的家庭安排。

但现实中，银行客户可能基于对银行品牌、网点和客户经理的信任，把银行对销售渠道的管理信用，误认为对保险产品收益和合同履行的保证。

客户经理说一句“这个产品很稳”，消费者理解的可能是本金和收益都有保证；客户经理说“几年以后可以取”，消费者理解的可能是届时可以无损退出；销售材料展示一组演示利益，消费者可能把演示情形当成确定结果。

这些误解未必全部来自故意欺骗。有时，客户经理自己也没有完全理解保证利益与非保证利益、保险期间与缴费期间、保费与现金价值之间的区别。

但是，对于消费者而言，无论误导来自故意还是能力不足，最终造成的损失都是真实的。特别是老年人、金融知识相对有限者以及在重大疾病、退休或者家庭变故中急于寻找安全感的客户，更容易将银行场景中的信任转化为对产品的信任。因此，银行销售保险不能只做到形式上的双录、签字和风险测评。

真正的适当性管理，不是让客户在所有文件上签字，而是确保客户理解自己签署了什么。程序留痕能够证明银行做过什么，但只有真实理解，才能说明这些程序为什么有意义。

四、费用下降正在迫使银行重新回答“为什么要卖保险”

2026年3月下发的《关于进一步加强银行代理渠道费用管理有关事项的通知》，即业内所称的65号文，进一步细化银保渠道费用管理要求。

公开披露的信息显示，该通知要求保险公司分别报送向银行支付的佣金、银保专员薪酬激励、培训及客户服务费、固定费用等费用水平，并加强实际费用支出的真实性、合规性和可追溯性。

65号文首先规范的是保险公司的费用管理，但其影响会沿着银保合作链条传递到银行。费用空间收紧以后，银行的代理保险收入可能受到影响，部分网点和客户经理的销售积极性也可能下降。过去依赖短期竞赛、额外奖励和高强度业务推动形成的销售规模，可能难以延续。

同时，我们也要理解一线人员面临的实际困难。客户经理承担着存款、贷款、信用卡、理财、保险和客户维护等多项考核任务。面对日益复杂的产品和持续增长的合规要求，如果银行一方面压缩销售激励，另一方面仍然维持原有的规模指标，基层人员就会被置于更加困难的位置。

所以，在我看来，真正的问题不是“客户经理为什么没有销售热情”，而是银行应当建立怎样的激励机制，才能让专业服务本身获得合理回报。

65号文压缩的，应当是费用套利和不透明激励，而不是专业劳动的价值。

如果银行只是取消额外激励，却没有重新设计培训、考核和职业发展体系，那么短期内可能减少了费用，长期却未必能够建立专业能力。

所以，费用下降以后，银行必须重新回答：为什么要销售保险？

如果答案只是为了增加中间业务收入，那么银保业务很容易随着佣金变化而大起大落。

如果答案是为了补充客户家庭的风险保障、养老现金流和长期财富安排，那么保险就不再只是银行货架上的一类产品，而是客户综合服务的一部分。

五、银行面临的五项挑战逐一剖析

当下，在整体经济转型与监管全面从业的背景下，银行在保险端面临诸多的挑战。其中，以下五项是所有银行必须正视并解决的。

第一项挑战：从销售指标转向客户结果

传统考核往往重视首年保费、产品销量和中间业务收入。

这些指标清晰、便于统计，却可能把客户长期利益排除在考核之外。

一份保单销售完成，并不意味着服务真正完成。如果客户很快退保、后续无力缴费、发现产品与自身需求不符，甚至发生投诉，那么此前形成的保费和佣金，很可能只是把问题推迟到了未来。

银行需要逐步把保单继续率、退保率、投诉率、适当性复核结果、客户回访质量和持续服务情况纳入评价。

只有当银行奖励“卖得对”，而不只是奖励“卖得多”，适当性管理才会真正进入经营体系。

第二项挑战：从产品培训转向家庭风险识别

很多银行的保险培训，仍然围绕产品卖点、收益演示、营销话术和异议处理展开。

这些内容并非完全不需要，但远远不够。

客户经理首先应当学习的，不是哪一款产品最容易成交，而是如何识别家庭风险缺口。

客户现有保障是否足够？家庭未来十年有哪些刚性支出？谁是主要收入来源？如果发生疾病、身故或者失能，家庭现金流能否维持？这笔资金未来是否可能提前使用？客户是否具备长期缴费能力？

只有先回答这些问题，产品推荐才有基础。

银行未来需要培养的，不是更熟练的保险推销员，而是能够读懂家庭资产负债表、理解长期合同并进行基本风险规划的客户顾问。

第三项挑战：处理好销售利益与客户利益的冲突

只要银行从代销中获得佣金，销售利益与客户利益之间就可能存在张力。佣金高的产品，未必最适合客户；容易完成考核的产品，也未必是客户当前最需要的产品。

利益冲突不可能仅靠职业道德彻底消除，还需要制度安排。银行应当加强同类产品比较，避免将佣金水平作为产品准入和推荐排序的核心依据；向客户清楚说明银行的代理销售身份，避免把代销保险与存款、自营理财混淆；对重点客群、复杂产品和大额保单建立更加审慎的复核机制。

第四项挑战：从一次成交转向长期服务

长期保险最怕的，是销售时热情，成交后失联。客户经理可能调动，银行网点可能调整，保险公司的服务人员也可能更换。但客户持有的合同仍在继续。

银行和保险公司应当明确存续期服务边界，建立可以承接人员变化的机构化服务机制，而不能把全部客户关系留在某一个销售人员的手机和通讯录里。

保单年度检视、缴费提醒、联系方式更新、受益人信息变化、理赔协助及家庭情况变化后的保障复核，都可能影响一份保单能否真正发挥作用。客户购买的不是签约当天的热情，而是未来很多年都找得到人的确定性。

第五项挑战：既保护消费者，也善待一线人员

银保转型不能以牺牲客户利益为代价，也不能把全部转型成本压给基层员工。银行需要为客户经理提供足够的产品学习时间、清晰的合规边界和稳定的收入预期。对确实提供长期服务、获得专业资格、保持良好业务品质的人员，应当给予相应认可和合理回报。

如果专业能力与收入无关，一线人员就缺少长期学习的动力；如果所有压力仍然来自短期排名，销售行为就很难真正改变。人文关怀并不是放松监管，而是在坚持规则的同时，看见规则之下具体的人。

对消费者如此，对一线从业者也应如此。

六、银行应当建立怎样的银保服务体系？

我认为，银行可以从五个方面重构银保业务。

第一，从产品白名单升级为客户适配体系。

产品准入只是第一步。银行还应当明确每类产品适合什么人、不适合什么人，在什么家庭场景下可以推荐，以及哪些风险必须重点说明。

第二，从销售话术升级为家庭五张表。

客户经理在推荐长期保险以前，可以协助客户形成五项基本记录：

家庭资产负债表、家庭现金流表、现有保障与风险缺口表、产品核心条款比较表，以及长期服务与回访记录表。

这五张表未必需要做得复杂，但至少能够让保险推荐从“感觉合适”转向“有事实基础”。

第三，从收益演示升级为压力测试。

除了展示正常情形，还应当帮助客户思考：如果收入下降，能否继续缴费；如果提前用钱，退保损失是多少；如果分红低于演示水平，家庭目标是否仍能实现。

金融产品不能只在最理想的假设下看起来合适。

第四，从成交考核升级为质量考核。

银行需要逐步提高继续率、投诉率、客户理解度、回访质量和存续服务在绩效考核中的权重，降低对单一保费规模的依赖。

第五，从责任切割升级为银行与险企共同治理。

银行负责客户适配、销售管理和渠道服务，保险公司负责产品设计、合同履行和专业支持。双方应当通过清晰的合作协议、数据反馈、投诉处理和客户服务机制，将各自责任真正衔接起来。

共同治理并不意味着责任混同，而是不能让消费者掉进责任边界的缝隙。

结语：最好的银保关系，是客户多年以后仍愿意信任

银保渠道真正的基础，从来不是佣金，而是信任。

只是过去，这份信任有时被当成一种可以快速变现的渠道资源。银行提供客户，保险公司提供产品和费用，客户经理完成销售，各方似乎都获得了当期收益。但如果客户在几年后才发现自己并不理解产品，或者在需要资金时才知道退保会遭受较大损失，那么银行损失的就不只是一次投诉，而是客户对整个财富管理体系的信任。

信任的建立很慢，消耗却很快。

65号文以及商业银行代销监管规则的意义，不应仅仅理解为压降费用、规范账目。它们更深层的价值，是推动银行和保险公司重新思考：一笔长期金融交易，应当如何对待一个真实的家庭。银行未来最需要建设的，不是更强的推销能力，而是更深的理解能力、更审慎的匹配能力和更持久的服务能力。

保险也不应只是银行中间业务收入报表中的一个项目。它可能是一个家庭在疾病来临时仍能维持生活的保障，是一位老人退休以后相对稳定的现金流，也是父母希望留给子女的一份确定性。

当银行能够看见保单背后的这些人生需求，代理销售才不再只是替别人卖产品，而会成为一项真正有温度、有责任也有长期价值的金融服务。

银行卖出的，不应只是一张保单。它更应当是一份多年以后，依然经得起客户回望的信任。

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