国企供应链公司风险化解路径研究报告—以中航为例

国企供应链—“腾挪” 操作风险评估与管控逐字解读-中央企业违规经营投资责任追究实施办法（新旧办法差异对比）国企贸易公司违规经营投资责任追究全景透视客户经理授信风险管理培训—14在建钢厂项目贷尽调报告（精简版）30年跨国高炉奇缘（多图）：卢森堡C高炉变身昆钢6号高炉全纪事本报告聚焦中航国际钢铁贸易有限公司（以下简称 “中航钢贸”）牵头，协同中航国际融资租赁有限公司（以下简称 “中航租赁”）、中航信托股份有限公司（以下简称 “中航信托”），在 2014 年钢铁行业系统性危机中处置河北鑫达钢铁集团有限公司（以下简称 “河北鑫达”）、唐山松汀钢铁有限公司（以下简称 “唐山松汀”）大额逾期债权的实战案例。基于 “互为风控、互为协同、互为赋能” 的集团化运作逻辑，拆解中航系以 “委托加工 + 封闭运营 + 货权管控 + 产业协同” 为核心的综合性风险化解路径。从资金损失引发链状风险的源头切入，详细介绍风险爆发后的主体隔离、实物对冲、重构现金流、产业反哺金融等系列处置措施，以及集团化协同、全流程货权管控、以实体经营化解金融风险的核心化解手段，总结其中的实操经验与行业通用规律。

本报告兼顾历史复盘与当下行业参考价值，结合同期及国内其他国资供应链企业的同类风险自救案例，对照国务院国资委关于央企贸易业务、债务处置的相关政策要求，归纳符合监管规定的大宗商品贸易风险防控底层逻辑，为国企供应链公司提供可落地的风险处置参考样板。

在 2012-2015 年全国钢贸行业 “血色风暴” 中，钢铁价格暴跌、部分企业诚信缺失叠加银行抽贷潮，引发全行业系统性资金链断裂，衍生出 “一货多嫁”“空仓计” 等大量虚假贸易风险，不少央企、地方国企的供应链板块深陷其中，形成巨额坏账损失。在此行业背景下，中航钢贸作为中航工业集团旗下钢铁产业链供应链服务主体，与中航租赁、中航信托遭遇河北鑫达、唐山松汀等核心客户大额债务违约，面临刚性兑付、资产减值、业务停滞、集团品牌受损的多重冲击。

面对极端行情下的系统性风险，中航系没有局限于传统 “诉讼查封、资产抵债” 的单一金融化处置手段，而是依托集团全产业链布局与多板块协同优势，以产业思维重构风险化解逻辑，探索出一套 “以经营清欠为核心、封闭运营为抓手、货权管控为底线、产业协同为支撑” 的综合性自救方案。这套方案的核心逻辑，正是集团倡导的 “互为风控、互为协同、互为赋能” 理念的实战落地—通过板块协同实现风险共担、利益共享，将原本单纯的风险资产处置过程，转化为供应链业务全流程精细化管控的契机，将出险企业的剩余生产力进行市场化转化，以经营性收益逐步覆盖债务损失。

从最终处置结果来看，该方案效果显著：中航系不仅通过委托加工项目实现了对河北鑫达、唐山松汀近 9 亿元历史欠款的全额回收，更通过业务流程重构，将出险企业的生产能力转化为持续可控的现金流来源，同步带动了中航系内部设备销售、融资租赁、供应链管理等板块的业务发展。从行业长期维度看，中航系此次风险处置的最大价值，在于为国企供应链公司提供了一套 “非诉化、可循环、益生产、合监管” 的风险处置样板：在面临大宗商品类客户大额违约风险时，不要仅局限于金融端的风险缓释工具，反而要回归产业本质，以真实贸易背景为依托，通过对供应链全流程的商流、信息流、资金流、物流闭环管控，实现风险的逐步、稳妥释放，将资产损失风险转化为产业协同的增量收益机会。

2014 年前后，我国钢铁行业遭遇行业发展周期、大宗原材料行情周期与宏观经济周期的三重叠加冲击，陷入全产业链系统性困境。从行业基本面来看，钢铁行业此前的粗放式发展积累了大量低端过剩产能，行业内恶性价格竞争频发；叠加宏观经济下行导致基建、制造业端需求萎缩，铁矿石等原材料成本波动明显，钢铁企业面临产品价格下跌、库存高企、回款受阻的多重压力。部分经营管理能力薄弱的钢厂，如河北鑫达、唐山松汀等，长期依赖高负债、高杠杆的粗放式扩张经营，在行业下行周期中，现金流状况急剧恶化，资金链断裂风险集中释放。

这一危机沿着钢铁产业链条快速向上游贸易端、金融端传导，最终在钢贸领域集中爆发，形成了覆盖全行业的 “钢贸血色风暴”— 截至 2013 年底，全国钢贸行业银行授信敞口规模高达 1.3 万亿元，风险沿着产业链条逐步蔓延至长三角、环渤海等核心钢铁产业集群，涉及大量银行、信托及供应链贸易企业，形成了数额巨大的不良资产。更致命的是，部分钢贸企业为维持资金链运转，利用虚假仓单、重复质押、虚构贸易背景等手段骗取金融机构资金，甚至出现上下游、仓储物流方联手 “做局” 的系统性道德风险，进一步放大了行业风险。在这场风暴中，大量金融机构和供应链贸易企业深陷债务泥潭，即使是央企、国企背景的供应链平台，也未能幸免，遭受了巨额国有资产损失。

作为央企中航工业集团旗下核心的钢铁产业链服务主体，中航钢贸及协同开展业务的中航租赁、中航信托，自然也被卷入这场行业系统性风险之中。当时，中航钢贸正围绕钢铁产业链的原料采购、成品销售、闭环供应链管理等核心环节，为国内中小型钢厂提供一站式供应链服务，而中航租赁、中航信托则分别以融资租赁、信托融资等金融工具，为产业链上下游企业提供资金支撑，三家企业在钢铁产业链中形成了相互支撑、共担风险的业务协同体系。河北鑫达、唐山松汀作为中航钢贸在华北地区的核心合作钢厂，更是中航系产业链服务矩阵中的重要节点— 中航钢贸为其提供进口铁矿石等原料供应链支撑，中航租赁通过售后回租模式为其提供生产线融资服务，中航信托则通过信托计划为其补充流动性资金，三方在业务层面高度绑定、深度协同。

当这两家核心钢厂因行业暴雷、自身经营不善出现资金链断裂时，风险沿着业务协同链条迅速传导至中航系三家企业，形成了典型的 “一荣俱荣、一损俱损” 的系统性风险敞口。在传统的风险处置逻辑下，这类风险资产的处置路径要么是通过司法途径查封、扣押对方资产进行清偿，要么是通过债务重组打折变现，无论选择哪条路径，都会对央企本身造成实质性资产损失，还会间接影响集团后续业务的正常开展，甚至传导至集团内部的其他板块。

在这一极端不利的行业背景下，中航系三家企业没有选择传统的被动处置路径，而是依托集团全产业链布局和协同优势，创造性地探索出了一套 “产业协同 + 封闭运营 + 委托加工 + 货权绝对管控” 的系统性风险化解方案—这一方案，正是集团 “互为风控、互为协同、互为赋能” 要求在极端风险场景下的落地实战。本报告将基于这一真实实战案例，复盘其风险处置路径，拆解具体措施与实操逻辑，提炼符合国企供应链业务监管导向的风险防控与处置经验。

需要说明的是，本报告的分析基础，主要是中航系旗下上市公司公开披露的年报、官方新闻报道、行业公开的第三方研究报告、部分法律文件及行业公开研讨资料，未涉及任何非公开商业信息。

在拆解具体风险处置措施前，需要先明确中航系本次风险处置主体矩阵的基本情况—包括参与处置的核心主体、各主体的产业定位与功能分工、平时业务协同模式，以及极端行情下风险沿着产业链传导的底层逻辑。这是理解后续风险处置方案设计底层逻辑的关键前提。

一、参与企业概况及协同机制

本次风险处置的核心主体，是中航工业集团旗下从事钢铁产业供应链服务的中航钢贸、开展融资租赁服务的中航租赁，以及从事综合金融服务的中航信托三家核心企业；其中，中航租赁、中航信托的实际控制人为中航工业集团，中航钢贸的实控人中航国际实业控股有限公司，也是中航工业集团旗下的核心产业投资平台。这一股权结构设计，为后续风险处置的跨板块协同提供了坚实的集团治理底层支撑。

在中航工业集团的顶层产业布局中，这三家企业有着明确的功能定位和业务分工，共同构成了 “产业端 + 贸易端 + 金融端” 的三位一体协同体系，形成了覆盖钢铁产业链核心需求的完整服务闭环：

1、中航钢贸：作为中航工业集团旗下钢铁产业链供应链服务的唯一核心主体，其核心功能是串联钢铁产业链的上下游环节，专注于钢铁产业链的闭环供应链管理服务 —— 具体业务覆盖钢厂生产所需原料的集中化、规模化采购，以及产成品的统一分销、物流配送、加工增值服务等全流程环节，是集团内部衔接下游金融板块与上游实业板块的关键核心枢纽，也是本次风险处置的核心牵头主体。

2、中航租赁：作为集团内部核心的产业融资租赁服务平台，其核心功能是为产业链上下游的实体企业提供设备融资租赁、产业运营资金支撑 —— 针对钢铁行业这类重资产、长周期的产业特点，中航租赁主要通过售后回租等成熟模式，将钢厂的存量生产设备资产活化，转化为流动性资金需求，定向用于企业的产能升级、技术改造或补充日常运营资金，同时依托租赁物权属隔离的天然优势，为集团的产业协同业务增加风险缓释屏障。

3、中航信托：作为集团内部多元化的金融服务支撑平台，主要通过发行信托计划、开展产业融资合作等方式，为集团产业链上下游的合格实体项目提供合规的中长期资金融通服务，与中航租赁的短期、中期资金需求形成互补，共同构建起覆盖产业端短、中、长期全周期的资金支撑体系。

从业务协同机制来看，三家企业的日常业务联动有着明确的产业场景依托和成熟的业务流程设计，并非简单的资金通道式合作，而是基于钢铁产业链真实交易场景的深度协同，形成了 “贸易端控货、金融端供血、产业端落地” 的完整闭环，这也是 “互为风控、互为协同、互为赋能” 理念在日常业务中的常态化落地：中航钢贸依托自身对钢铁产业链场景的深度理解和货控能力，掌握合作钢厂的真实运营情况，甄别真实产业需求场景，为中航租赁、中航信托提供精准的业务入口和第一手产业端信息，同时通过货权管控，为金融板块提供货物抵质押担保等风险缓释手段；中航租赁、中航信托发挥金融端的资金及工具优势，基于中航钢贸的真实贸易背景和货控支撑，为合规的产业链项目提供低成本的资金支撑，助力中航钢贸扩大供应链服务规模，提升产业链客户粘性；三方在业务开展过程中共享客户信息、共担业务风险、共同挖掘产业链增值收益，通过贸易端控货、金融端提供资金支撑，共同服务于产业端的实体企业，再依托实业端的生产能力和业务回款，反向降低贸易端、金融端的业务风险，构建起完整的产业生态闭环。

这一协同体系在行业上行周期、企业正常经营状态下，具备极强的业务扩张能力和风险韧性—既可以通过供应链服务整合产业端的分散需求，为上下游企业提供 “供应链 + 金融” 的一揽子综合服务，又能通过货权管控和资金流封闭循环，将业务风险敞口控制在可控区间。但在行业极端下行周期，一旦产业端的核心客户出现经营违约类风险，这套业务协同体系就会形成风险传导链条，产业端的经营风险会沿着 “贸易端 — 金融端” 的链条快速扩散，转化为整个集团的系统性、周期性风险。

2014 年前后，钢铁行业的深度下行周期，成为中航系产业链风险的直接导火索 —在行业系统性危机的叠加冲击下，中航系的业务协同体系，反而形成了 “产业端经营风险→贸易端资金占用风险→金融端流动性风险” 的完整传导链条，风险沿着这一传导链条快速蔓延，最终演变为中航系三家企业的系统性风险敞口。

本次风险的直接来源，是中航钢贸的两家核心合作钢厂—河北鑫达、唐山松汀的经营违约风险。在行业危机爆发前，河北鑫达、唐山松汀均是中航钢贸在华北地区的核心战略合作客户，也是中航租赁、中航信托在钢铁产业领域的重点合作对象：中航钢贸长期为这两家钢厂提供进口铁矿石、焦炭等大宗原材料的集中采购服务，以及钢坯、螺纹钢等产成品的统一分销服务；中航租赁则以售后回租的方式，将两家钢厂的部分核心生产设备作为租赁物，为其提供亿元级的融资支持；中航信托也通过发行信托计划，定向为两家钢厂的生产运营提供中长期资金支持，三方在业务上高度绑定、深度协同。

2014-2015 年，这两家钢厂在行业冲击下，先后因资金链断裂出现实质性经营违约风险，由此开启了风险沿着产业链条向中航系传导的完整进程：

1、河北鑫达节点的风险爆发：2014 年 2 月，河北鑫达因环保问题被央视公开曝光，随即被当地政府主管部门要求全面停炉限产，正常生产经营秩序被彻底打乱，对中航钢贸的原料采购、成品分销业务履约能力直接归零。截至 2014 年 5 月底，经双方书面确认的违约及欠款金额中，仅中航钢贸一家的直接债权本息就高达近 2.35 亿元—其中包括中航钢贸此前预付的 1 亿元保证金，以及因对方无法交付钢坯产成品而形成的 1.35 亿元实际货款本金占用，外加截至当时的 1000 万元约定利息。与此同时，中航信托旗下的天顺 276 号信托计划，也通过间接业务合作模式，对河北鑫达形成了 1.8 亿元的债权本金敞口，叠加相关的利息及违约金诉求，中航信托的直接风险敞口规模已超过 2.3 亿元。两家企业的合计风险敞口规模，已经超过了 4.75 亿元。而此时河北鑫达的核心生产设备，已因其他债务纠纷被其他债权人司法冻结，实际履约能力近乎为零。

2、唐山松汀节点的风险爆发：继河北鑫达之后，唐山松汀也因行业持续低迷、自身经营管理不善、流动性资金彻底枯竭，于 2015 年 11 月全面停产。公开数据显示，2015 年前 9 个月，唐山松汀累计亏损规模已高达 4.74 亿元，资产负债率飙升至 161.37%，已经处于严重资不抵债的状态，甚至连当地供电局的 9700 万元电费拖欠款项都无力偿还。而在此之前，中航钢贸、中航租赁已先后与唐山松汀开展了多项供应链及金融业务，唐山松汀的全面停产，直接导致中航系三家企业形成了本息合计近 9000 万元的全额风险敞口；更棘手的是，中航租赁此前以售后回租方式提供的融资，其对应的租赁设备物权，也因唐山松汀的其他债务纠纷被连带司法查封，中航租赁的租赁物安全隔离屏障作用完全落空。

两家钢厂的实质性违约，直接造成风险沿着中航系 “产业 - 贸易 - 金融” 的业务协同体系快速传导、持续扩散，形成了覆盖三家企业的矩阵式系统性风险—中航钢贸作为贸易端主体，出现了大额预付账款无法收回的实质性资产损失；中航信托的信托计划资金无法按期兑付，触发了其自身的流动性风险；中航租赁的融资租赁款出现大面积逾期，不得不面临抵质押物无法处置的被动局面。

这一风险传导过程，充分体现了产业链系统性风险的 “蝴蝶效应” 特性：在行业下行周期中，产业端实体客户的单一经营风险，会沿着供应链业务协同的传导链条，逐级放大、持续蔓延，最终转化为贸易端、金融端的多重复合风险，甚至危及整个集团的资产安全。此时，中航系面临的已经不是单纯的企业级客户违约风险，而是系统性、跨板块的集团式风险敞口；风险处置的目标，也不是简单的 “追回欠款”，而是在符合内部风险控制和监管政策边界的前提下，最大限度地降低整个集团的资产损失，阻断风险的跨板块传导链条。

在阐述中航系的具体风险处置路径前，需要先明确此次风险的性质及处置难点—正是这些行业极端场景下的风险特征，决定了后续中航系风险处置方案的整体设计逻辑和落地路径，也凸显了传统风险处置手段的局限性。

一、多重叠加的系统性风险

本次中航系面临的风险，并非单一的客户违约风险，而是行业周期风险、产业链传导风险、业务模式异化风险叠加后的系统性、全方位、长期性风险，主要呈现出以下四方面典型特征：

1、风险敞口大额、集中、刚性：从规模上看，中航系在河北鑫达、唐山松汀两个项目中的合计风险敞口本金规模超过 5.6 亿元，叠加相关的利息、违约金及逾期罚息损失，整体风险敞口规模接近 7 亿元，在当时中航钢贸的年度净利润中占比极高，任何形式的直接资产损失，都将对企业的经营业绩造成显著冲击。从结构上看，这笔风险敞口高度集中于河北鑫达、唐山松汀两家客户，且均为无额外增信措施的信用类敞口 —— 更关键的是，这两家客户的实际控制人及核心管理层，均已因企业停产、债务危机失去了实际履约能力，风险敞口已完全刚性化。

2、风险传导跨板块、交叉化：本次风险的传导路径，完全沿着中航系 “产业端 - 贸易端 - 金融端” 的业务协同链条扩散 —— 钢厂的经营违约风险，首先直接造成中航钢贸贸易端的预付货款损失风险；随后这一风险沿着业务协同链条向上传导，触发了中航租赁、中航信托金融端的资金回收风险；而金融端的资金回收困难，又反过来影响了中航钢贸的后续业务流动性支撑，形成了 “贸易端→金融端→贸易端” 的正反馈循环传导机制，整个集团的业务协同体系彻底异化为风险传导链条，跨板块传导特征十分显著。

3、风险缓释措施高度不足：在行业上行周期、客户正常经营阶段，中航系三家企业基于长期业务合作的信任关系，对这两家钢厂的风险缓释措施均较为薄弱，没有设置额外的风险保障屏障。在风险集中爆发后，中航系才被动发现：自身对两家钢厂的核心资产管控能力近乎为零，相关生产设备已被其他优先司法查封的债权人率先锁定；部分业务甚至没有设置任何第三方担保或资产抵质押措施；加之当时两家钢厂的大部分资产，均已因其他优先债务纠纷被司法冻结或多重质押，中航系的实际受偿顺序位列末位，传统的资产查封、抵质押物处置等风险缓释手段，基本无法落地执行。

4、行业及政策环境双重恶化：风险处置的窗口期，恰逢国内钢贸行业成为金融风险高发领域，监管部门、金融机构均对钢贸类业务保持高度警惕，行业融资环境、政策环境急剧恶化。一方面，以 “虚假贸易、重复质押、空单融资” 为典型的行业道德风险集中爆发，大量金融机构纷纷收缩钢贸类授信、果断抽贷断贷，进一步加剧了钢厂的流动性危机；另一方面，审计署、国资委等监管机构，也在同步开展针对国企融资性贸易、虚假贸易风险的专项排查，对国企的钢贸类业务的合规性监管持续收紧，进一步压缩了中航系通过传统贸易、金融手段处置风险的空间。

在这一极端复杂的风险背景下，中航系起初尝试的传统金融化风险处置手段，完全无法落地执行，甚至在实际操作中出现了 “走不通、损失大、合规模糊” 的致命缺陷—传统手段的局限性，倒逼中航系必须另辟蹊径，寻找更符合产业实际、更具可操作性的创新型处置路径。

具体来看，传统处置手段的局限性主要体现在三个方面：

1、诉讼清收效果几乎为零：在风险爆发初期，中航系曾考虑通过传统司法途径，对两家钢厂的资产进行查封、扣押、冻结，以处置对方资产的方式受偿，降低自身风险敞口，但随即发现这一思路根本不具备可操作性。一方面，两家钢厂的大部分核心资产，包括土地使用权、厂房、核心生产设备、仓储货物等，均已在中航系采取司法保全措施前，被其他拥有优先顺位的债权人申请司法冻结或质押登记，部分资产甚至已经进入司法拍卖流程，中航系的实际受偿顺序位列末位；另一方面，两家钢厂的资产负债率早已远超行业警戒线，即使中航系通过司法途径取得了部分资产的处置权，这些资产的实际处置价值，也远不足以覆盖中航系的风险敞口规模；更关键的是，诉讼及后续执行流程往往需要耗时数年，而市场环境的持续恶化，将导致这些资产的实际价值进一步缩水，时间越久，中航系的实际损失规模将越大。

2、债务重组方案无法落地：按照常规风险处置逻辑，中航系可以通过与债务人协商，采用债务延期、债务减免、以物抵债等方式进行债务重组，部分挽回资产损失。但这一方案，同样受限于两家钢厂的实际经营能力：一方面，两家钢厂的核心资产，包括生产设备、仓储货物等，要么已被其他债权人查封，要么价值大幅缩水，根本没有足够的可执行资产支撑债务重组方案落地；另一方面，以物抵债、债务延期等传统债务重组手段，虽然可以在账面上暂时覆盖风险，但实际上会将中航系的短期风险，转化为长期的资产流动性风险，还会占用中航系大量的流动性资源，不符合当时中航系的风险处置目标；此外，中航系作为央企下属企业，审批债务减免类方案需要经过多轮合规性审核，在监管对国有资产流失的高压管控下，这类方案的实际可操作性极弱。

3、业务模式合规性存在拷问：在行业风险爆发后，中航系内部复盘时发现，此前为两家钢厂提供的部分供应链服务，在业务模式设计上存在明显的合规性短板—部分业务存在 “单纯以赚取固定收益为目的、未牢牢掌握货权、未紧密依托真实贸易背景” 的特征。这类业务模式，恰好符合 2023 年国资委 74 号文所严禁的 “两头在外、虚构贸易背景、以贸易为名行放贷之实” 的几类风险情形。在监管部门对融资性贸易、虚假贸易全域倒查的高压背景下，这类业务的合规性短板，进一步压缩了中航系通过传统贸易、金融手段处置风险的空间；如果处置过程中稍有不慎，反而会触发监管的合规性处罚风险，将企业暴露在更大的风险之下。

综上，中航系面临的是一场在极端行业周期下，涉及多板块、多主体、大额敞口、低缓释手段、无传统处置空间的复杂系统性风险。在传统处置手段均无法落地的情况下，中航系被迫创新思路，开始探索以产业化为核心的非传统型风险处置路径—通过委托加工、封闭运营、重构现金流等产业手段，将出险企业的剩余生产力进行市场化转化，以经营性收益覆盖债务损失，从而实现风险的稳妥化解。

在极端复杂的风险形势下，中航系的风险处置没有一蹴而就，而是遵循了 “先控风险、再谋处置” 的一般风险处置规律。在正式制定综合性风险处置方案前，中航系三家企业依托集团的顶层治理优势，快速开展了一系列应急处置动作，将风险敞口进行严格隔离控制，切断风险的进一步传导扩散路径，为后续综合性处置方案的落地争取了宝贵时间和有利条件。

一、建立集团级风险处置矩阵

风险爆发后，中航工业集团第一时间出面统筹协调相关工作，发挥集团的顶层治理和统筹协调优势，快速建立了 “高层统筹、主体集中、分工明确、责任到岗” 的集团级风险处置专项组织架构。这一架构，是后续所有风险处置动作的核心决策及执行主体，为跨板块协同处置提供了坚实的组织保障。

该专项架构的运行机制，完全基于集团 “互为风控、互为协同、互为赋能” 的协同逻辑设计，从顶层设计到执行落地，实现了全链条贯通：

1、集团层面统筹协调：由中航工业集团总部牵头，集团风控管理部门、产业管理部门、财务管理部门联合参与，成立了专项风险处置工作领导小组，作为本次风险处置的最高决策机构。该小组的核心职能，是统筹中航钢贸、中航租赁、中航信托三家主体的所有风险处置动作，统一制定风险处置整体策略、审批具体处置方案、协调解决跨板块协同的关键核心问题、统筹对接外部监管部门、相关金融机构及其他政府部门，从集团层面最大限度整合资源，为后续处置方案落地提供支撑和便利。

2、明确处置主体及分工：领导小组按照 “谁最可控、谁最有效、谁对风险最有缓释能力” 的原则，结合三家企业的业务定位和行业理解深度，明确了风险处置的核心牵头主体—由中航钢贸作为本次风险处置的唯一总牵头主体，负责具体处置方案的设计、落地执行及全流程管控；中航租赁、中航信托两家金融主体作为辅助配合方，负责提供底层交易资料、项目基础信息、金融资源支撑及合规性背书，三家企业的资源，全部归集到中航钢贸的统一处置框架下。

3、锁定风险资产，统一对外口径：中航钢贸、中航租赁、中航信托三家主体，在领导小组的统一协调下，快速完成了对河北鑫达、唐山松汀两个项目的所有风险资产的归集、梳理、确权工作；并以中航钢贸为唯一对外发声主体，三家企业共享所有项目数据和基础资料，统一对外沟通及协商口径，避免出现内部信息不统一、对外沟通碎片化的被动情况，最大限度提升谈判效率。

这一专项组织架构的建立，本质是集团层面 “互为协同、互为风控” 理念的落地：通过顶层统筹，将原本分散在三家企业的单体风险，转化为集团层面统一协调处置的矩阵式风险，有效避免了不同主体各自为战、资源分散、沟通低效的情况，将风险传导扩散范围，精准隔离在两家企业的项目层面。

在完成应急风险隔离和架构搭建后，中航系没有选择延期追偿、打折变现的传统处置路径，而是在集团的统筹部署下，以中航钢贸为执行主体，创造性地提出了 “债务重组 + 经营托管” 的组合处置思路，从 “金融端处置风险” 转向 “产业端处置风险”—这一思路，是后续整个风险处置方案的底层逻辑。

这一方案的核心逻辑是：中航系不以单纯的债务追偿为核心目标，而是将自身的债权资源、产业资源，与钢厂的实体生产能力进行市场化绑定，在法律层面进行合规化重组，将对钢厂的原有债权，转化为投入到钢厂后续生产运营中的增量运营资金，再通过完全掌控钢厂生产经营环节的方式，获取稳定的现金流收入，以经营性收益逐步覆盖、抵偿原有债务。这一逻辑，既盘活了出险企业的剩余生产力，又为自身风险资产的回收，找到了稳定的长期来源，是典型的 “风险转化、利益绑定” 式的创新型处置思路。

基于这一逻辑，中航系针对两个项目的实际情况，分别设计了差异化的落地操作路径，核心是通过法律及商业手段，获取对出险企业生产经营的实际控制权，为后续封闭运营、委托加工创造基础条件：

1、针对河北鑫达的处置路径：中航钢贸联合中航信托，按照对河北鑫达的债权比例，联合其他相关债权方，共同出资设立了项目公司宁波航鑫进出口有限公司— 作为中航系的专项风险处置执行平台，其核心功能是将分散在中航系的债权资产，与出险企业的实际生产能力进行合规化打通。随后，宁波航鑫与河北鑫达签署了一揽子法律协议，其中的核心条款是中航系获得对河北鑫达 4 座高炉、年产规模 20 万吨 / 月的核心生产线的排他性、独家经营控制权—河北鑫达的这部分生产线，只能为宁波航鑫开展委托加工生产服务，河北鑫达自身及其他任何第三方，都不得使用这部分生产线开展生产；同时，宁波航鑫将此前的债权，增量投入为委托加工项目的运营流动资金，通过完全掌控原料采购、产品销售全流程的方式，将河北鑫达的生产能力转化为可控的现金流来源。

2、针对唐山松汀的处置路径：中航钢贸的全资子公司宁波中航供应链管理有限公司，作为专项项目执行主体，与唐山松汀签署了《委托加工合作框架协议》，协议约定：唐山松汀将其部分核心生产设备的使用权、生产线的经营控制权，独家转让给中航系，由中航系全权负责生产线的生产运营管理；中航钢贸则提供 6.6 亿元的增量流动资金，专项用于唐山松汀采购铁矿石、焦炭等生产所需的原材料，以及支付生产运营环节的人工、电力、维护等成本。通过这一协议，中航系将对唐山松汀的债权，以及后续的增量资金投入，与唐山松汀的实际生产能力进行直接绑定，将其生产能力，转化为中航系可控的现金流来源。

这一整套应急处置及隔离措施，本质上是在集团层面 “互为风控、互为协同” 理念下，对风险资产进行的市场化重构：通过设立项目公司、签署一揽子协议、获取排他性经营控制权等手段，中航系将原本无保障的信用类风险资产，转化为有实际生产能力支撑的经营性资源来源；将出险企业的外部债权人身份，转化为其实际经营合作方，从 “被动追偿” 转向 “主动管控”，彻底掌握了风险处置的绝对主动权。

在完成应急处置、获得出险企业实际经营控制权后，中航系依托集团 “互为风控、互为协同、互为赋能” 的顶层产业逻辑，落地了一套以 “供应链重构 + 封闭运营 + 委托加工 + 全流程货权管控” 为核心的系统性化解方案。这套方案，是整个中航系风险处置过程中最关键的核心步骤，也是其区别于传统风险处置手段的核心创新点。

方案的底层逻辑，是将风险处置的过程，变成完整供应服务链的精细化管控过程：中航系不是通过处置对方资产受偿，而是完全掌控出险企业的整个生产经营环节，将其生产能力作为自己的加工车间来使用，通过产业协同的经营性收益，持续覆盖、抵偿债务损失；同时通过业务流程重构，将出险企业的经营风险，完全封闭在中航系设计的业务流程内，不会再次传导扩散。

一、“采购 - 生产 - 销售” 封闭运行

中航系通过项目公司，对钢厂的原料采购、生产加工、成品销售三个核心环节，进行了全流程封闭化重构— 整个生产经营流程，完全由中航系主导设计、独立运营、全程监管，实现了商流、信息流、资金流、物流的闭环循环，将钢厂的生产能力，转化为可控的现金流来源。这一模式的核心，是通过合同条款和流程设计，实现货权的全链条无缝管控，从业务流程端直接阻断风险传导。

具体来看，三个环节的封闭运营机制，均以中航系的货权管控为核心，完全隔离了钢厂的干扰因素：

1、原料采购环节：集中采购、独立货权、统一管控：项目公司（宁波航鑫或宁波中航供应链）作为唯一的采购执行主体，拥有独立的供应商选择权和采购权，完全按照中航系的标准，对上游原料供应商的资质、信用、履约能力进行集中筛选，确定合格供应商名录，再以市场化方式采购生产所需的铁矿石、焦炭、铁精粉、废钢、合金料等大宗原材料。项目公司与原料供应商签订正式采购合同后，会按照市场化条款支付货款，而所有采购的原材料，自交货验收完成后，所有权即归属项目公司，与钢厂没有任何权属关联；为了进一步强化货权管控，所有原材料，均被运送至中航系在钢厂厂区内专属租赁的独立原料库房，由中航系的专职仓储管理人员，进行单独仓储、隔离管控、独立盘点；后续投入生产运营的原材料，必须经过中航系的书面审批指令，方能投入使用，彻底将原料端的货权，掌握在中航系手中。

2、生产加工环节：委托加工、排他性、全流程监管：在原料完成质检验收、入库手续后，项目公司会与钢厂签订正式委托加工协议，将原材料，以委托加工的形式，交由钢厂的专属生产线进行加工；而钢厂的这条专属生产线，只能专门用于项目公司的委托加工生产，不得再为其他任何第三方提供加工服务，这一排他性权利，在双方的协议中有明确的条款约定。在生产过程中，钢厂仅负责按照项目公司下达的生产指令，提供生产场地、设备、人工及 utilities 支撑，收取固定金额的加工服务费；项目公司则对生产环节进行全过程、全天候的实时监管— 派出专属的驻厂财务及运营管理团队，常驻钢厂的生产现场，对关键生产节点进行全程把控；同时引入具备国家认可资质的第三方专业货物监管机构，对生产现场进行 24 小时不间断的实时监控，严格执行原料投入、成品产出、入库验收的全流程货权管控逻辑，确保投入的原材料，全部转化为对应的产成品，不会出现货物短缺、被挪用、被调换的风险。

3、成品销售环节：统购分销、货权隔离、封闭回款：经过委托加工生产形成的合格产成品（钢坯、螺纹钢、线材等），自生产线完成质检验收、进入成品库房后，所有权即完全属于项目公司，与钢厂无任何权属关联；项目公司拥有独立的销售权，可通过中航系自身的成熟分销渠道，或中航工业集团内部的产业终端需求渠道，对产成品进行统一销售。在销售过程中，项目公司与终端客户签订正式销售合同后，终端客户必须将货款直接打入项目公司的指定对公账户；货款到账并完成对账核实后，由项目公司下达书面发货指令，仓储及物流部门才会按照指令要求，办理产成品的出库及发货手续，彻底实现资金流、物流、商流的闭环循环。而销售回款，不会直接支付给钢厂，而是置于项目公司的封闭银行账户内，由中航系进行统一清算、统一支配，优先用于覆盖原料采购成本、支付加工服务费、弥补原有债权的缺口，剩余部分再按双方协议约定的合理比例，在中航系和钢厂之间进行二次分配，从业务流程端，彻底阻断了资金的流出路径。

值得强调的是，这一整套封闭运营模式，并非只是简单的业务流程重新排列组合，而是完全以货权动态管控为核心的系统性重构 —在业务流程的每一个节点，中航系都通过合同条款、现场管控、技术监管、法律约束等手段，实现了对原料、在制品、产成品的持续合法控制权，从根本上防止了货权的失控或流失。这也正是集团 “互为风控、互为协同、互为赋能” 理念的生动落地：通过贸易端的封闭运营控货，为金融端的资金安全提供了足额的实物保障；通过金融端的资金支撑，为贸易端提供了流动性支撑；通过产业端的实体生产能力，将风险资产转化为稳定的现金流来源，三者之间形成了相互支撑、共担风险的闭环，彻底隔绝了钢厂的经营风险。

在封闭运营的基础上，中航系针对业务流程中最容易出现风险的关键环节，进一步采取了多重精细化的风险控制手段，将风险处置的全流程，暴露在中航系的可控视野内，彻底杜绝了可能的管理盲区—这些具体抓手，是整个风险处置方案能够最终落地的核心关键支撑。

从具体操作细节来看，中航系的风控抓手覆盖了货权、资金、现场、合规四大核心维度，做到了无死角、全覆盖：

1、绝对控制货权，设置多重实物保障：中航系将 “货权优先” 作为整个风险处置过程的核心底线，在业务流程中，设置了多重货权管控的屏障，确保对原料、产成品的绝对控制权。一是在物理隔离层面，租用了钢厂厂区内的独立区域作为专属原料及成品库房，与钢厂自身的仓储区域进行物理隔离；二是在权属证明层面，对所有入库原料、产成品，都办理了正式的货权确认凭证和单独的仓储入库单据，由中航系的专职仓储管理人员，进行单独记账、专属管控；三是在动态监管层面，为所有仓储货物投保了足额的财产保险，将货物损失风险转移给专业保险机构；四是在执行层面，由中航系的驻厂团队联合第三方专业监管机构，对库存货物进行 24 小时不间断现场巡查，每周开展一次全面盘点，确保账实相符、货权安全，彻底消除 “一货多卖”“重复质押” 这类行业系统性风险的隐患。

2、封闭资金流，实现全链路可视化、可追踪：中航系在资金流层面，建立了 “专户管理、定向支付、封闭回款、先款后货” 的严格闭环机制。所有涉及委托加工业务的资金流转，包括原料采购款、加工服务费、销售回款等，都必须通过项目公司在指定银行开设的专用封闭结算账户进行办理，接受中航系的集中监管；在支付流程中，原料采购款必须由项目公司直接支付给经过中航系审核确认的合格原料供应商，加工服务费的支付，必须以项目公司收到对应销售回款为前置条件，严禁向钢厂支付任何不合理预付款；在回款环节，所有产成品的销售回款，都必须由终端客户直接打入该专用账户，项目公司在确认货款全额到账后，才会下达正式发货指令，彻底实现资金流的闭环循环。通过这一资金流封闭机制，中航系完全掌握了资金的流入、流出路径，彻底杜绝了资金被挪用、被恶意转移的风险。

3、派驻驻厂团队，直达一线生产现场，实施全流程管控：中航系高度重视生产环节的现场管控，将其作为风险处置的关键控制点，建立了 “公司级驻厂团队 + 第三方专业监管机构” 的双重现场监管机制。一方面，从中航钢贸内部选拔了具备生产管理、仓储物流、财务审计、合规风控相关专业经验的骨干人员，组成了专属驻厂管理团队，常驻生产现场，负责对原料入库、生产投料、产成品入库、发货放行等所有关键环节，进行全流程的现场审批、实时监管；另一方面，引入了具备大宗商品仓储监管资质的独立第三方专业监管机构，对生产现场、仓储区域进行 24 小时不间断的视频巡查 + 现场不定期抽查，确保实际生产过程与约定的业务合作条款完全匹配。驻厂团队还会每天录制生产现场及仓储区域的实地管控视频、撰写生产和仓储日志，同步回传给中航系的风控管理部门，确保所有生产细节，都暴露在中航系的可控视野内。

4、重构交易结构，夯实合规性基础：中航系在设计处置方案时，将合规性作为红线，绝不采用任何形式的虚假贸易、融资性贸易模式，整个处置方案的交易结构，完全符合当时国资、监管关于央企贸易业务的合规性要求。一是在交易主体层面，通过项目公司开展业务，将中航系的原有债权，与新增的委托加工运营资金进行隔离，明确了不同资金的用途；二是在合同层面，与所有合作方签订了完善的一揽子法律协议，在委托加工协议、场地租赁协议、购销合同中，均设置了清晰、排他性的货权转移条款，明确了所有环节的真实交易背景；三是在业务凭证层面，完整保存了所有交易环节的单据，包括购销合同、运输单据、保险单据、仓储入库单据、过磅单、质检证明、资金流转凭证、发票等，确保业务的真实性、可溯源性，每一个业务环节，都具备完整的 “四流合一” 的合规性支撑。这一交易结构设计，恰好符合了国资委 74 号文对 “一头在外” 贸易业务的合规性要求，避免在处置风险的过程中产生新的合规风险。

通过这一系列组合拳式的精细化风控操作，中航系将原本混乱、失控的钢厂生产经营流程，完全纳入到了自己的可控体系之内，把钢厂的整个生产能力，转化为了中航系专属的风险资产变现来源。无论是货权、资金、生产进度，都完全由中航系掌握主动权，为后续通过经营性收益覆盖债务损失，奠定了坚实的实操基础。

在产业端封闭运营的基础上，中航系三家企业按照 “互为协同、互为赋能” 的逻辑，在金融端开展了高度协同的配套支撑，为整个委托加工项目提供了完整的金融支撑和风险缓释背书。金融端的主要功能，是配合贸易端的货控体系，提供增量资金支持，同时通过金融工具缓释业务风险，避免风险处置过程中出现二次风险。

具体来看，中航租赁、中航信托两家金融主体，从三个方面对委托加工项目开展了协同支撑：

1、提供增量运营资金，支持项目落地：中航租赁、中航信托发挥金融端的资金优势，为委托加工项目提供了增量运营资金支持 —中航租赁通过自有资金通道，提供了部分短期流动资金支撑；中航信托则通过合规的产业融资产品，提供了中长期资金支撑，两家金融机构的资金，全部归集到中航钢贸的统一项目处置平台，定向用于委托加工项目的原料采购、运营成本及相关费用支付。这笔增量资金，是委托加工项目能够顺利重启的关键前提— 正是有了这笔资金，钢厂的生产线才得以重新启动，恢复正常生产能力，为后续风险资产的处置提供了稳定的现金流来源。

2、重构增信担保措施，缓释项目风险：中航系彻底调整了原有业务中薄弱的风险缓释结构，将原本无保障的信用类债权，转化为了有充足实物支撑的多维度增信组合。一是将钢厂的核心生产设备，作为租赁物，以售后回租的方式，提供给中航租赁作为合规租赁资产，办理了合规的资产权属变更登记，将设备的所有权，合法转移给中航租赁；二是将委托加工形成的所有原料、产成品的货权，完全归属项目公司，作为债权的实物缓释资产；三是由钢厂的实际控制人及核心股东，对项目的正常履约，提供正式的不可撤销连带责任保证担保。通过这一整套增信措施，中航系将债权的风险缓释资产，由原本的信用支撑，转化为了 “生产设备权属 + 货权 + 人的保证” 的三重实物叠加保障，极大提升了债权的安全层级。即使后续项目出现履约问题，中航系也可以优先通过处置这些缓释资产，来覆盖风险敞口，降低实际损失规模。

3、提供金融工具支撑，锁定价格波动风险：中航系充分发挥自己对钢铁行业的深刻理解和专业能力，针对钢铁行业价格波动幅度大、严重影响回款稳定性的行业核心风险点，为委托加工项目配套了专业化的期现结合对冲方案。在现货端，通过锁定销售渠道、签订长期销售合同，将部分产成品的销售价格提前锁定；在期货端，通过合规的期货套期保值工具，对持有库存的现货价格风险进行反向对冲，将价格波动幅度，控制在可接受的区间内。通过这一组合保值方案，中航系将委托加工项目的实际利润，锁定在相对可控的区间内，最大限度降低了市场价格波动对项目回款的负面影响，保障了现金流的稳定性和可预期性。

可以看到，中航系在风险化解过程中，真正落地了 “互为风控、互为协同、互为赋能” 的核心逻辑：贸易端的封闭运营控货，为金融端的资金安全提供了足额的实物保障；金融端的资金支撑，为贸易端提供了流动性支撑；产业端的实体生产能力，将风险资产转化为了稳定的现金流来源。三者之间，形成了一个完整的、闭环的、可落地执行的风险化解闭环，真正实现了 “1+1+1>3” 的协同处置效果。

中航系的这套风险化解方案，并非理论层面的设计，而是经过了实际业务的全流程检验，取得了多重显著效果—不仅实现了风险资产的全额清收，还将危机转化为产业协同契机，反向带动了集团业务增量。从结果来看，这一方案，完全符合 “创造效益、防范风险” 的双重前置目标。

通过委托加工 + 封闭运营的全套方案，中航系在钢铁行业后续的周期上行窗口下，利用复产钢厂的生产及现金流能力，逐步、全额地收回了风险债权，最大限度降低了资产损失—这一结果，在当时的行业风险处置中，极为罕见。

公开数据显示，中航系通过封闭运营、委托加工模式，将钢厂的生产能力，转化为了持续的现金流来源，最终实现了风险资产的全额清收：

1、河北鑫达项目：自 2015 年正式启动委托加工项目后，当年就实现了 9240 万元的债务抵减；2016 年末，累计抵减欠款规模突破 2 亿元；最终在 2018 年前，将河北鑫达所欠的全部债务本息，连同逾期罚息、违约金等，分批次全额收回，彻底化解了这笔近 4.75 亿元的大额风险资产。

2、唐山松汀项目：在 2016 年二季度正式启动委托加工项目后，随着钢厂生产线的逐步复产、达产，销售回款能力稳步恢复，中航系在 2020 年前，将唐山松汀的近 9000 万元全部债务本息，分批次全额收回；更重要的是，在完成全部债务抵减后，中航系与唐山松汀的业务协同关系，并未随之终止，反而逐步恢复了正常业务往来，将风险资产转化为了长期的业务合作机会。

对比同期其他国企的同类风险处置结果，中航系的这一处置方案，显得尤为成功：在当时的行业钢贸危机中，大部分深陷其中的国企，最终只能接受 “债务减免、打折受偿” 的被动结果，不少企业的损失规模超过了债权规模的 50%；而中航系通过产业协同的经营性清收方式，实现了全额回款，将实际损失规模，压缩到了近乎为零。这一结果，在当时的行业系统性风险中，是极为难得的。

更重要的是，中航系没有将风险处置，单纯作为 “挽回损失” 的应急动作，而是借助这次风险处置的契机，深度绑定了两家钢厂的产业端需求，重构了产业链协同体系，将危局转化为了产业协同的增量机会—通过产业协同的增值收益，进一步覆盖了风险处置中的隐性成本，将短期风险转化为了长期的业务增量。

从长期维度来看，这次风险处置的产业协同价值，主要体现在三个层面：

1、深化了产业端绑定程度，建立了长期业务协同关系：中航系通过委托加工模式，深度绑定了河北鑫达、唐山松汀的核心生产能力，将其长期纳入了中航系自己的供应链服务矩阵。在项目合作过程中，中航系与这两家钢厂的核心业务、生产环节实现了无缝对接，建立了稳定的协同机制—在后续的行业上行周期中，这两家钢厂的部分核心产线生产能力，优先供给中航系的供应链服务体系；中航系则优先为其提供原料采购、成品分销、物流配送等综合供应链服务，为后续业务的持续开展，提供了稳定的产能支撑，将偶然的项目合作，转化为了长期的业务绑定。

2、带动了中航系内部的业务增量，实现了交叉赋能：这次风险处置，充分激活了中航系内部的产业协同资源，通过供应链的串联，将中航系旗下的贸易板块、金融板块、实业板块的业务需求进行了有效串联，实现了多板块的业务同步增长，完美体现了 “互为赋能” 的协同逻辑。最具代表性的案例是：2020 年 8 月，唐山松汀的炼铁厂，需要采购一批核心生产设备，中航系借助在委托加工项目中建立的信任关系，成功促成其采购了中航系下属成都成发科能动力工程有限公司生产的轴流压缩机及配套设备，合同金额超过 1200 万元，直接带动了实业板块的设备销售增量；与此同时，中航租赁、中航信托，也在后续的业务合作中，为这两家钢厂提供了多笔融资租赁、产业融资服务，进一步扩大了金融板块的业务规模，真正实现了 “贸易带动金融、金融支撑实业、实业促进贸易” 的闭环增量。

3、优化了业务模式，提升了抗风险能力：这次风险处置，为中航系提供了宝贵的行业风险实操经验，促使中航系优化了后续钢铁产业链的业务布局，从传统的 “单一赚取贸易差价” 的纯贸易商模式，转向了 “供应链服务 + 产业投资 + 金融协同” 的综合产业链服务商模式—不再单纯以贸易差价为核心盈利来源，而是通过代采代销、加工赋能、全程物流、金融协同服务等全流程供应链服务，获取稳定的综合收益。这一模式调整，将业务锚定在真实的产业需求上，彻底规避了纯贸易业务中 “两头在外、无法掌控货权” 的风险，大幅提升了自身的风险韧性。

复盘来看，中航系能够在极端行业行情下成功化解风险，归根结底是因为集团的 “互为风控、互为协同、互为赋能” 的协同体系，在风险处置过程中得到了实实在在的落地执行：中航钢贸的贸易端供应链服务能力，是整个风险处置的核心抓手；中航租赁、中航信托的金融端资金及工具优势，提供了关键的增量支撑；而产业端的实体生产能力，则将风险资产，转化为了稳定的现金流来源。三大板块在业务层面，真正实现了 “以贸易串起产业、以金融支撑产业、以产业回报贸易” 的协同闭环，这是其与传统风险处置手段的核心差异，也是最终处置成功的关键前提。

中航系在极端行业行情下的风险处置案例，并非仅具有企业级参考价值，更是央企、国企供应链行业应对系统性风险的经典参考样本，对所有开展大宗商品贸易、产业链供应链服务的国企，都具有重要的借鉴意义。结合本次处置过程的经验总结和当前监管导向，对国企供应链公司提出具体的合规发展及风险防控建议。

一、行业启示

中航系的这次风险处置，给行业带来了三个维度的底层启示：

1、产业思维是化解供应链系统性风险的核心手段：在面临客户大额违约风险时，传统的金融化处置手段（包括诉讼查封、债务重组、打折变现），都存在明显的局限性 —— 处置周期长、资产损失大、合规风险高，而产业思维的核心，是 “不把资产当资产，只把产业当资产”，不是去被动处置对方的抵质押资产，而是将出险企业的剩余生产力，进行市场化转化，通过实实在在的经营性收益，覆盖债务损失。中航系的成功，最关键的正是借助产业端的实质性控制权，将出险钢厂的生产能力，转化为了可控的现金流来源，这也是 “资产清收” 的最高级、最有效的实现方式。

2、货权管控是大宗商品供应链业务的安身立命之本：回顾中航系的风险处置过程，不难发现，所有的处置动作，都围绕着一个核心展开—货权的全流程管控。在钢贸这类大宗商品供应链业务中，货权是风险防控的核心基础，是比担保、抵押更为重要的风险缓释手段。中航系的成功，关键在于通过封闭运营、驻厂监管、专属仓储、流程重构等手段，持续掌握了真实、完整、可支配的货权，将货物的所有权、控制权牢牢掌握在自己手中；即使在出险企业自身经营风险的情况下，依然可以依托货权的强制执行力，获取稳定的现金流来源，这是整个风险处置方案的核心支撑。

3、集团化 “三位一体” 协同是抵御系统性风险的坚强屏障：中航系的成功，另一个关键支撑是集团的产业协同体系—贸易端控货、金融端供血、产业端落地的 “三位一体” 协同模式。在这一协同体系下，贸易端的货权管控，为金融端提供了风险缓释支撑；金融端的低成本资金，为贸易端提供了流动性支撑；产业端的生产能力，将风险资产转化为了稳定的现金流来源，三大业务板块之间，形成了真正的 “利益共享、风险共担” 的闭环。在行业上行周期，这一体系可以放大业务收益；在行业下行周期，这一体系可以通过跨板块协同，将风险封闭在可控业务环节内，避免风险跨板块传导，成为抵御系统性风险的坚强屏障。

结合中航系的风险处置经验，以及国务院国资委《关于规范中央企业贸易管理严禁各类虚假贸易的通知》（国资发财评规〔2023〕74 号）、《中央企业违规经营投资责任追究实施办法》（国资委令第 46 号），及 2026 年全国国资大会上 “严禁纯融资性贸易，严控‘两头在外’贸易，坚守‘一头在外’的真实产业业务核心底线” 的最新行业监管导向，建议国企供应链公司从以下三方面优化风险防控与处置体系：

（一）业务模式层面

1、要从传统纯贸易类业务转向真正的供应链综合服务类业务，将业务核心从 “赚取差价”，转向 “控货 + 产业服务”— 所有业务，都必须锚定真实的产业需求和真实的贸易背景，以实际货物流转为核心驱动源，严格按照国资发财评规〔2023〕74 号文的要求，严禁开展无实体产业依托、无实际货物流转、无真实贸易背景的纯通道类、空转类、融资性贸易业务。

2、要优先开展 “一头在外” 的贸易业务—即产业链的其中一端，必须锚定在集团外部的实体产业端，另一端则依托集团内部的实业板块，形成 “内部实业端 + 外部实体端” 的真实业务闭环，将业务锚定在真实的产业需求上。

3、要将货权管控作为业务流程的核心基础，全面重构业务流程 —在贸易的全流程中，必须牢牢掌握货物的所有权，通过专属仓储、物理隔离、第三方监管、驻厂监管、仓储确权、购买保险等多重手段，实现货权的全流程动态管控；必须保证资金流、货物流、商流、信息流四流合一，具备完整的书面凭证支撑，从业务源头控制风险，坚决杜绝 “两头在外”、由上下游或仓储方指定物流、仓储的高风险业务。

1、要树立 “风险前置防控” 的理念，在业务开展前，提前搭建风险处置预判机制—对合作方的资质、信用、履约能力、行业经验、企业实际控制人诚信记录等进行全维度尽职调查；在业务开展过程中，通过派驻现场风控团队、实时查询行业公开信息等多种手段，实时监控合作方的实际经营状况、财务状况、行业舆情风险，甚至可以通过技术手段，对其主要生产设备的开工率、运行状态进行远程动态监测，提前识别风险隐患，制定针对性的风险处置预案。

2、在风险爆发后，要第一时间控制核心货权，优先采用产业协同的思维，设计系统化处置方案，将风险资产转化为经营性现金流来源，而非单纯依靠司法追偿或债务重组等传统金融化处置手段。要注重发挥集团的产业协同优势，通过委托加工、封闭运营、重新配置生产要素等产业端手段，将出险企业的剩余生产力进行市场化转化，以经营性收益覆盖债务损失；在这个过程中，要注意整合资源、统一口径，以集团为单位，统筹所有相关债权人的诉求，形成统一的处置共识，避免多头施压导致企业彻底丧失偿债能力。

（三）集团协同层面

1、集团层面要统筹内部资源，建立 “贸易端控货、金融端供血、产业端落地” 的三角协同机制，明确不同板块的职能分工及风险职责边界—贸易端作为项目总执行主体，负责全流程货权管控及实际业务落地；金融端提供配套资金及套期保值等金融工具支撑，将产业端的风险进行有效缓释；产业端依托生产能力，将风险资产转化为稳定的现金流来源，形成完整的业务闭环。

2、要建立跨板块的联合风控协同机制，在集团层面搭建统一的风控信息共享平台，打通不同业务板块间的信息壁垒，实现客户信息、项目基础信息、风险预警信息的实时共享，形成 “风险共担、利益共享” 的协同体系。在日常业务开展过程中，要由贸易端牵头，联合金融、产业端开展联合尽调、联合评审、联合放款、联合监管，将风险缓释措施嵌入到业务流程的各个关键节点；在风险处置过程中，要由集团风控部门牵头，组建跨板块的专项风险处置工作组，集中资源、统一口径，联合开展风险处置攻坚。

3、要平衡好规模、收益、风险三者的关系，在协同业务开展过程中，不要单纯以营收规模、利润规模作为考核导向，而是要将协同业务的质量及风险缓释能力，作为核心考核指标，将不同板块的业务收益、风险管控能力进行捆绑考核，真正实现 “互为风控、互为协同、互为赋能” 的闭环，提升集团整体的风险韧性。

回到用户的原始需求，面对 2014 年钢铁行业极端行情下的系统性风险，中航系的核心化解方案，本质上是对集团 “互为风控、互为协同、互为赋能” 理念的一次完整落地验证，也是对 “创造效益、防范风险” 这一前置目标的精准执行。

从方案设计逻辑来看，中航系通过一套 “债权重组 + 封闭运营 + 委托加工 + 产业协同” 的完整组合拳路径，成功将原本要通过诉讼、追偿等传统方式处置的风险资产，转化为了有实际生产能力支撑的经营性资产；将原本无保障的信用类债权，转化为了有充足实物支撑的多维度增信组合；将出险企业的外部债权人身份，转化为其实际经营合作方，从 “被动追偿” 转向 “主动管控”，彻底掌握了风险处置的绝对主动权。

从实际执行效果来看，这套方案取得了显著的效果：中航系不仅在行业极端不利的情况下，全额清收了近 6 亿元的风险资产，最大限度保障了国有资产的安全；更通过业务流程重构，深度绑定了产业链核心客户，将风险资产转化为了长期的业务增量，反向带动了集团内贸易、金融、实业多板块的业务协同收益，完美实现了 “创造效益、防范风险” 的双重目标。

从行业长期维度来看，中航系的处置方案，其核心逻辑并不局限于钢铁行业，而是具有普适性的行业参考价值 —— 对于所有开展大宗商品供应链服务、产业协同业务的国企而言，当面临极端行业行情下的客户违约风险时，单纯的金融化处置手段，往往会导致较大的资产损失；而依托集团产业协同优势，通过委托加工、封闭运营、全流程货权管控的产业思维方式处置风险，才是更具可操作性、更能覆盖损失的最优路径。

需要强调的是，中航系的这套方案，并非 “一蹴而就” 的投机性操作，而是建立在其成熟的产业协同能力、货权管控能力基础上的 —— 这也印证了行业的核心风控逻辑：在大宗商品这类高风险领域，国企供应链公司必须坚守 “真实贸易背景、牢牢掌控货权、封闭资金流程、协同产业端” 的底层业务逻辑，不断强化货权管控能力、产业协同能力和风险处置预判能力；在面对系统性风险时，要以产业端思维替代传统金融化思维，依托集团的全产业链协同优势，构建完整的风险防控闭环，才能在极端行业行情下守住国有资产的安全底线，将风险转化为产业协同的增量机会。