文丨北京明睿智策管理咨询有限公司董事长 侯帅
整理&编辑丨椰子
编者按：
行业极致缩量，企稳信号暂未出现
最近，我们在全国调研了十余个省市，获得的信息量非常大，对当前中国白酒市场的第一个核心判断是：形势比想象的还要严峻。
如果用四个字来形容当前的白酒行情，就是“极致缩量”。
整个市场的需求情况非常差，我判断整个行业至少面临20%的下滑。当然，这是我们根据一线调研作出的判断，并非官方统计口径。
即使是头部企业，如果二季度销售能够与去年同期持平，已经是非常优秀、甚至卓越的公司了。这就是当前行业面临的现状。
情况的严峻之处还在于，去年相关禁酒要求已经对政务消费形成了非常明显的压缩，但在这样的背景下，今年市场还在下滑。单纯看社零数据，烟酒消费可能仍然保持增长；但如果真正深入市场消费端调研，就会知道，这绝对不只是高基数下带来的短期波动，而更像是系统性的消费下滑。
实际上，二季度消费收缩的体感更加明显。对于烟酒行业来说，市场一线反馈与宏观统计数据之间存在较大温差，真实经营情况仍有较大压力。
这种消费疲软，可以从很多区域得到佐证。
在山东与泰山名饮交流时，他们用一句原话形容当前的状态：“以前努力干，现在拼命干。”以前可能只要结果，不必过度强调过程；现在即使是泰山名饮这样的超商，也是既要过程，又要结果。
到了河南，我们与团购经理聊天时发现，在郑州，大家已经不只是“扫楼”，甚至连“扫车”的情况都出现了。这是渠道对消费端进行极致争夺的表现。
到了南京，能明显感觉到，当地烟酒店系统以及不少中大型经销商的压力都非常大。一方面，上游产品价格不断下降，价格倒挂持续挤占中间商的现金流；另一方面，需求端的萎缩也非常明显。
烟草是一个很有代表性的例子。过去，烟草业务基本能够覆盖烟酒店从房租到人员的基础成本，但现在部分终端经营烟草也出现亏损。白酒价格倒挂，年底时企业或许还会给予一定补偿；烟草一旦亏损，往往就是终端自己承担。部分终端甚至已经顾不上保不保级了。
在杭州滨江，当我们询问新经济能否补上传统经济下滑带来的缺口时，得到的真实反馈几乎都是：没有办法完全补上。
即便到了深圳这样新质生产力较为活跃的地方，酒类消费总量仍在下滑。
所以，如果把全国调研得到的信息汇总到一起，基本可以作出一个判断：在去年低基数的情况下，今年二季度白酒消费又降了一档。一季度出现的一些企稳现象没有延续，整个行业还在往更深处调整。
这意味着，在极致缩量的情况下，产业端和商业端都将面临极致压力。基于当前的市场情况，我们认为中秋也很难出现大的改善。此次需求下降与传统经济承压、消费预期偏弱等深层因素有关，短时间内很难发生根本性扭转。
未来一段时间，整个产业仍要在极致缩量中感受极致压力。
淘汰赛进行中
一线市场出现三个亮点
在整个调研过程中，我们不只感受到了今年这种极致缩量的消费行情，也看到了一些不一样的亮点。这些亮点汇总到一起，可能会为行业未来的发展指明一些方向。
第一个亮点，是业务管理效率的提升，也就是“向内要效率”。
极致缩量一定会在市场上产生淘汰赛。在这个过程中，我们刻意观察了那些相对做得较好的终端、经销商以及品牌公司，看他们做了哪些工作，能够在极致惨淡的行情下仍然保持活力。
比如，走访部分全国大型团购公司和烟酒店连锁会发现，它们的正规化、系统化程度正在变得越来越高。
从用户分级到用户服务，从这些用户由谁来服务，到沟通频率如何设定；再到费用不充足的时候，是用较高价值的回馈，还是用日常小礼物维系关系，一些做得较好的公司已经形成了非常系统、完善的管理方法，甚至在某种意义上超过了不少酒企。
这是我们感受到的第一个深刻变化：酒业正在从过去的传统和粗放，走向越来越精细化的经营。哪怕是经销商，在当前这种恶劣环境下也必须改变。还是那句话，要管理过程，把过程管理好了，才能有结果。
这种管理思想正在经销商领域扩散。在极致内卷的行情下，终端和经销商都没有退路，大家必须在极其恶劣的环境中，找到自己的决胜点。
第二个亮点，是“新登”与“老登”的区别。
“老登、中登、小登”只是年龄的区别，但这轮调研让我们更深地感受到的，是后浪与前浪之间的巨大不同。
如果是2020年以后进入白酒行业的经营者，他们的心态和做生意的状态，与2020年以前进入行业的人截然不同。年轻人的公司，或者后进入行业的公司，相对更有活力；一些在这个行业里经营了很多年的公司，则容易显得暮气沉沉。这种差别非常明显，也会体现在实际经营结果上。
更明显的感受是，不只是酒业品牌公司正在从老一辈向新一辈交班，商贸公司以及企业家群体中，也普遍出现了二代接班的情况。
中国酒业已经到了新一代企业家逐步接班的时代。他们的活力、做生意的方式和面对市场的心态，与上一代产生了很大不同。这轮调研中最让我们感到欣慰的是，虽然困难重重，但很多新一代经营者依然活力满满。
第三个亮点，是新的营销模式和消费场景。
品牌方正在尝试搭建与消费者沟通的新场景。例如在北京，五粮液通过鸟巢VIP包厢等场景，为29度五粮液一见倾心等产品带来了新的消费者资源，也建立了更直接的连接。
在广东，则有不少公司围绕高尔夫场景开展工作，无论是练习场，还是高尔夫球队场景，一些企业在持续运营之后都取得了相应突破。
这些新场景的搭建，包括品牌方正在尝试与消费者建立的新连接，都让我们相信，未来白酒行业的营销模式，确实会与过去发生很大变化。
在这个过程中，“新消费者”正在被重新定义。过去，行业认为新消费者可能就是年轻人；但在这轮调研中，我们明显感觉到，新消费者并不完全等同于年轻人。他们有更加独立的思想，有更加独特的品位，也会对品牌重新评估和认知。他们绝不只是刚刚走出校门的年轻人。这也要求我们重新思考，白酒营销下一步究竟应该面向谁，又应该如何开展。
酒业竞争“上半场”：
内卷打法正在失效
即使到了现在，我们依然没有改变今年春季糖酒会上提出的一个基本观点：今年是行业的分水岭和转折点。
如果今年是这个行业的分水岭，那么首先要看，在分水岭的前半程，中国酒业到底作出了哪些改变。
复盘2022年到现在很多企业的策略来看，值得思考的是：过去几年，中国酒业面对整个行业的下滑，究竟做了哪些调整？是年轻化，是新品类，还是新度数？这些创新现在能不能拯救整个行业？除了这些创新之外，过去应对行业下滑时，真正做了什么？
当回顾过去几年整个酒业的反应时，一个不可思议的结论是：中国酒业的创新，与其他行业相比，做得少得太多了。
整个行业最常见的应对方式，其实就是挂着宴席的幌子做渠道促销。
大家回想一下，2022年前后，行业第一次普遍面对高库存、销售无法解决的时候，企业做了什么？很简单，就是进一步出大政策、压货。
政策压货使市场库存进一步增加。由于供给严重大于需求，很多企业的价格体系实际上随之受到冲击。名酒价格下跌，在某一个阶段确实形成了性价比；但为什么后来大家不敢继续加政策了？因为经销商和终端商已经不再接货，并且开始防范巨大的库存风险。
当企业发现压货不能继续实现增长时，很多公司又找到了第二条路：C端消费者扫码之后，B端获得相应返佣。
这个模式在初期也发挥了很大作用。在很多企业的体系里，它都大幅提升了渠道积极性，也提高了企业获取市场信息的真实性。在某种意义上，它推动了行业在那个阶段发生较好的变化。
但很快，它的副作用也出现了。
面向消费者的开瓶红包，已经被部分渠道变成了价格竞争的利润工具，本质上又变成另一种渠道促销。渠道开始“赌红包”，更严重的地方甚至直接开瓶。一些行业耳熟能详的产品，开瓶酒卖得比包装完整的产品还要好，大量商品进入灰色流通空间。
所以，复盘整个酒业竞争的“上半场”会发现，行业主要用了两招：一个是渠道促销，一个是消费者促销。这两种方式共同导致的结果就是价格下降。当然，价格下降本身未必不应该，问题在于，渠道促销加了，消费者促销也加了，虽然挂着不同名义，但竞争对手最终都会跟进。
早期，率先增加渠道政策就会率先受益；但竞争对手一旦跟进，你的渠道政策优势就没有了，甚至这些政策最终都会打到自己的消费者身上。
到了今年，所有企业都在面对一个问题：价格战已经不足以产生相应的效果。价格变得更低了，但销售额没有提升，利润反而变得更少了。
这就是一种极致内卷的竞争。
包括一些所谓的数字化C端运营，也没有真正改变营销逻辑。很多企业把送电动车、送电脑、送手表，当成所谓的消费者培育，其实这仍然是消费者促销。
消费者促销与消费者培育有本质不同。说得更直接一些，消费者促销是在通过利益刺激消费者；消费者培育则要建立消费者对产品和品牌的长期认同。
无论在渠道端还是C端，持续增加费用的边际效应都在递减。大家都试图在这个过程中找到新的道路，但这条道路直到现在还没有被多数企业真正走通。
这就是行业今天面临的竞争现状，也是留给行业的真正问题：在白酒行业的下半场，企业到底要走一条怎样的路，才能突破这种内卷竞争？
酒业下半场，有且只有一条出路
中国酒业下半场的答案，有且只有一个，那就是全面向C。
为什么全面向C会成为当前极致内卷之下，企业重新恢复业绩增长的唯一方式？这并不是推理出来的，而是因为已经试过了无数种其他道路。
大家做了很多渠道促销政策，也做了很多面向消费者的降价行动。但到了今年，这些内卷型政策已经没有办法继续给企业带来业绩增长。相反，那些真正长期在消费端开展培育的企业，依然能够在存量竞争中保持一定活力。
这使行业意识到，全面向C不仅是一次企业级战略，它很可能也是一次行业级战略的转变。
如果把时间周期拉长会发现，真正高质量的增长方式，有且只有一个，那就是消费者培育带来的业绩成长。
当然，不同企业的消费者培育方式各不相同。茅台的消费者培育，可能建立在直营扩张的基础上；国窖1573的培育，可能以B端为基础带动C端；郎酒可能先做C端，再反过来牵引B端；剑南春可能通过长年累月的宴席运营提升渗透率；劲酒则在小餐饮场景中，通过大量消费者培育动作提升与消费者的互动。
当下的时代已经不是打打广告、铺铺货就能解决问题的阶段了。所有企业都必须回到一个终极问题：消费者对你的产品和品牌有没有认同？他愿不愿意购买？
消费者愿意购买，不是因为你做了多少促销活动，也不是因为你送了什么赠品，而是因为企业真正围绕消费者做了大量基础培育工作。
但从B端到C端的转型极其困难。首先，全面向C这项工作几乎是“反现有商业认知”的。所有人都知道它非常重要，也知道它能够带来长期回报、推动企业健康成长，但它的前期投入非常大。
这种投入不只是费用，也包括精力和组织。早期投入产出比严重不对等，回报周期又很长。消费者培育往往不能马上见效，可能需要9个月、18个月，甚至3至5年的时间，才能培育出结果。
全面向C的投入与短期销量之间没有直接等量关系。做渠道时，企业比较容易建立商业模式，量入为出就可以；但做消费者培育，很难简单做到量入为出。
这需要整个组织共同努力。从研究消费者，到观察需求，再到与消费者互动、建立感情，很多公司甚至要用个人品牌为企业品牌作背书。正因为前期投入大、回报周期长，很多已经膨胀起来、形成规模的企业，都不愿意做这样的工作。
但回顾酒业过去漫长的发展历史，再看今天仍然能够增长的品牌，就会发现，真正的消费者培育，是所有企业最后绕不开的终极使命。
不做这项工作的企业，大部分都会陷在渠道里。回顾过去三五年，它们开了很多产品，做了很多渠道促销，但三五年积累下来，根本没有形成有效的消费者积累，所以也无法在缩量竞争中获得增长。
那么，怎样才有可能成功？
首先，企业需要真正愿意选择改革的人，也需要能够跳出日常业务、思考未来发展的人。用一个比喻来讲，企业既需要能够洞见趋势、确定改革方向的“秦孝公”，也需要能够把改革真正推动下去的“商鞅”。
决策者要从单一销售指标和对回款的不懈追求中跳出来，重新思考这家企业未来真正的发展动力是什么，真正的发展方向是什么。
事实上，每家公司内部通常都有三五个非常了解企业，而且深刻意识到企业必须向C端转型的人。企业需要把这些人推到领导和改革岗位上，让他们从原有模式中跳脱出来。如果企业内部缺少这样的人，也可以从外部找到合适的人，共同推动公司营销模式转型。
以劲酒为例，在其从B端向C端转型的过程中，据我们了解，其要求做的第一点，就是压缩渠道促销，包括中秋和春节期间的相关投入。仅这一点，行业里绝大多数公司就很难做到。
这背后需要有人跳出原有体系，重新思考企业的整体效率。
我们越来越深地意识到，白酒企业的核心竞争力，从来不是靠雄才大略在朝夕之间形成的。白酒行业最核心的竞争力，往往都是在漫长的时间积累中，踏踏实实地做正确的事情。
迎驾贡酒、剑南春等企业的成功，很大程度上都来自对长期战略的专注。
站在酒业上下半场的交界点上，我们比任何时候都更清醒地意识到，企业要全面向C。只有把更多精力放到消费者层面，真正寻找消费者、与消费者打交道，不断分析消费者需求，企业才能从过去相对逼仄的渠道思维中跳出来，看到消费者带来的无限机会，那里甚至是星辰大海。
行业周期是等不来的。企业唯一能做的，是站在新的时代周期上，用未来3至5年，甚至5至10年的时间，积累自身最核心的竞争力。
这种竞争力，就是企业寻找、沟通和培育消费者的能力。
这就是我们今天看到的，整个行业有且只有的一条路：全面向C。
