随着我国“新型城镇化”战略的深入实施与“城市精细化治理”理念的全面铺开，各级政府对于提升城市公共空间管理与运营效能提出了更高标准。这一趋势为具备标准化、专业化服务能力的市场主体参与传统上由政府直接承担的公共服务（如市政环卫、园林绿化、公共设施运营等）开辟了制度通道，推动公共服务走向市场化、社会化运营的新阶段。
与此同时，传统物业服务市场日趋成熟，同质化竞争加剧，盈利空间逐步收窄。物业服务企业亟需突破社区物理与服务边界，探索支撑可持续发展的“第二增长曲线”。覆盖范围更广、内容层次更深的城市服务领域，作为一个潜力巨大的增量市场，自然成为企业实现战略突围、重塑核心竞争力的重要方向。
历经多年发展，头部物业服务企业已在局部空间管理中积累了扎实的线下运营、人员调度与客户服务经验。这些核心能力具备向更广泛、更复杂城市场景复用的潜力。进军城市服务，既是企业内在能力外溢与价值再造的自然延伸，也是其从面向“多小业主”的社区服务商，向服务“单一政府业主”乃至全体市民的“城市运营合伙人”实现战略跃迁的关键路径。
本文旨在系统梳理研究城市服务行业的组织体系建设现状，为物业服务企业向城市服务转型的组织体系建设提供理论参考。
一、城市服务概述
城市服务是以城市公共服务为载体，面向政府、企业、居民等多元主体，依托数字智慧底座，覆盖城市空间运营、经济发展赋能与美好生活提质三大领域的一体化综合型运营服务。
城市服务的核心价值体现在四个方面：一是“善治”，即提升城市治理效率与精细化水平，推进治理体系现代化；二是“益业”，通过支持产业发展、优化营商环境，培育经济新动能；三是“美境”，改善城市生态环境，推动绿色低碳转型，提升城市形象品质；四是“惠民”，增强民生服务供给，构建便捷、高效的城市生活圈。
城市服务的内容主要涵盖以下四大领域：
城市空间运营服务：包括市政管养、物业管理、社会治理与公共资源配套服务等，旨在保障城市基础功能的安全、清洁与有序运转，属于城市运行的“底线”服务。
经济发展赋能服务：涵盖公共资产经营、政务服务、产业支持与企业配套服务等，旨在为城市经济与产业活动提供支撑，属于赋能型的“动力”服务。
美好生活提质服务：聚焦社区生活中各类民生服务，旨在提升市民的幸福感、获得感与归属感，属于提质型的“发展”服务。
数字智慧基座服务：指以数字化、智能化手段提升城市在空间运营、经济赋能与生活提质等方面的数据感知、传输、分析与决策能力，是实现智慧城市的核心支撑。
图1—城市服务内容覆盖领域
从具体从业行业来看，城市服务广泛覆盖物业、市政环卫、资产经营、能源、绿化、科技等多个行业。
二、城市服务标杆组织现状
（一）城市服务行业部分标杆组织现状
1.玉禾田集团
玉禾田构建“城市服务+专业物业”双轮驱动发展格局，环卫方面加速推进“城市大管家”战略布局，物业方面建立了与龙湖、中海等头部物企以及腾讯、华为、银行客户生态圈。从1997年成立至今，从深圳迈向全国百余城乡，服务网络覆盖200余个区县，年服务规模近300亿元，城市运营板块占主导，营收占比约85%。
玉禾田集团总部组织架构经历了多轮调整，物业板块2023年剥离为子集团，当前集团总部已形成以战略投资、核心资源控制和经营监控为主题的功能性总部。
图2—玉禾田集团组织架构演变
2.福龙马集团
福龙马坚持 “装备+服务”协同发展战略，凭借智能装备制造和环境产业生态运营两大核心业务，拓展资源循环可持续发展领域，目前已形成完整产业链布局。自2002年成立以来发展迅速，于2015年成功登陆上交所主板，环卫服务运营区域覆盖全国24个省自治区，100 余家项目分子公司。
2024年，环境生态运营板块实现营业收入38.24亿元，较上年同期增长3.93%，毛利率达21.77%；智能装备板块实现营业收入10.78亿元，毛利率20.8%。环境生态运营板块营业收入占比78.01%，智能装备板块占比21.99%。
福龙马集团总部为典型的投控型总部，以后台职能部门设计为主，针对两大业务板块分别成立了两大事业部，同时加大科技研发投入，成立了系列科技研发型的专业公司。
图3—福龙马集团组织架构图
（二）物企转型城市服务行业的组织设计现状
1.碧桂园城市服务
碧桂园服务创立于1992年，前期以物业管理服务为主，在上市后进行了一系列收并购，一方面整合物业上下游多元业务，另一方面介入城市服务，形成全产业链体系。
碧桂园服务2015年开始涉足城市服务领域，经过多年发展城市物业服务已成为核心业务之一，2024年营业收入约41.68亿元。
碧桂园城市服务业务覆盖市政公共服务、产业园运营、城市空间运营和物业后勤服务四大板块。其组织架构设计一方面遵从城市服务行业组织架构设计的特点，另一方面也保留了物企组织架构设计的一些元素。在区域层面以四大区域公司为载体，业务则通过设立四大专业事业部，将其专业能力植入区域公司层面。在项目层面则沿用了物业行业的片区化和项目群建设模式。
图4—碧桂园城市服务集团组织架构图
2.华润万象生活
华润万象服务定位“最具影响力的城市空间运营服务商”，聚焦社区生活空间、办公生产空间、城市公共空间的城市一体化运营与服务。
华润万象生活组织架构具有大部分涉足城市服务业务的物企，如保利、金地、天健等的特点，集团层面单设城市服务部门、事业部或子集团，区域和城市层面采取了合并模式。
图5—华润万象生活组织架构图
三、物企转型城市服务的组织设计思考
1.城市服务行业组织建设的特点总结
通过玉禾田、福龙马、劲旅环境以及盈峰等城市服务行业的组织现状，可以总结以下城市服务行业标杆的组织建设特点：
一是全国规模化后，基本采用了集团—区域/城市—项目的三层组织建设方式
二是经过多年的沉淀，加上环卫主业门槛低的特点，组织建设逐步遵从业务下沉，数据上移，专业独立的原则，集团总部逐步向战略+经营+资源建设型总部转变，成熟的环卫主业下沉区域和项目层面，多元业务则采取了专业公司化的模式。
三是随着行业资源属性的开始退化，产品属性明显提升，各家头部企业均在不遗余力的强化产品力建设，主业研发与专业培育力度减弱，核心往产业整合输出（城市大管家）以及数字科技赋能上塑造，纷纷成立数字科技团队或公司。
2.物企转型城市服务组织建设的思考
总部的功能定位与组织架构设计焦点：
对于大型物企，尤其全国规模化的物企而言，总部更倾向于向管控型总部转变，其部门设计以后台职能部门设计为主，业务板块一般以业务单元的方式成立事业部或子集团。同时配套的专业领域则以专业公司的方式进行设置。在这一点上，转型城市服务的总部设计与传统物企的总部组织设计并无明显区别。
对于城市服务业务板块的总部设计有两种方式，第一种如碧桂园，当规模体量达到一定程度，则以城市服务子集团方式独立运作，第二种如华润万象生活，当前国内大部分物企均采用了该种方式，在总部以独立业务部门方式设置。
但物企需要高度关注的是，城市服务行业整体向智能科技型企业的专项，比传统物业行业更为迅速，并直接承担了智慧城市建设的使命，因此近年来，城市服务行业的标杆们对于智能科技的投入不遗余力。物企转型城市服务板块，在科技智能专业公司的建设上需有一定投入，不然则只能通过外部合作方式引入该部分技术力量。
区域公司组织架构设计焦点：
在区域公司层面，城市服务行业与物业行业具有高度相似点，都需要完全独立实体化，实现业务下沉区域层面，同时在细节设计上物业行业的区域建设相对城市服务行业更为领先，可沿用物业行业的区域公司组织架构设计特点，尤其推荐大区域公司经营主体建设为主，业务板块采取大片区模式设置的方式。
项目组织架构设计焦点：
不同于物业行业，城市服务行业的项目层面具有完全不一样的特点：一是单项目规模大小差异性极大，小型项目几百万规模不等，中型项目则横跨几百万到几千万规模，大型项目往往几个亿的规模，远超一般的物业项目；二是项目分布极广，同城项目覆盖面极大远超物业项目，同时往往不同项目之间距离超百公里以上；三是人员数量较大，不同于单物业项目一般人数在百人左右，大型项目也就几百人，而城市服务项目则基本在几百人到几千人的规模；四是客户关系建设完全不同于物企，客户基本为政府方，且政府方对于日常的对接和人员的要求极高，基本都为专岗负责，忌讳多项目联动方式。
城市服务项目的特点，决定了该类项目的架构设计无法雷同物企：
一是项目群或者项目片区的模式需谨慎，尤其要考虑客户需求，大型项目仍需采用单项目设置方式，中型项目则应优先考虑客户需求，决定是否采用单项目设计，部分小型项目可考虑项目群模式。
二是随着城市大管家模式的推进，项目内部需考虑多业务条线阵地会师的设计，实现多业务在同一片区单元内的有效整合，以此精简项目内部架构。
三是项目内部管理层级的精简，不同于物业项目经典的1+4模式，城市服务项目业务内容更广更复杂，且人员众多，同时客户对接的复杂程度也高出传统物业，因此管作分离是常见的项目内部架构设计原则，同时在作业板块，需要考虑业务条线和业务单元的矩阵关系，以此来压缩项目层面的管理层级。
图6—常见城市服务行业项目组织架构设计
物企向城市服务的转型，不仅是业务版图的物理扩张，更是一次战略身份与服务逻辑的深刻重构。而在组织设计方面整体仍然处于探索阶段，本文对于物企转型城市服务的组织设计抛砖引玉。随着越来越多的物企向城市服务转型，组织建设也将更加完善。
作 者 | 周 洋
出 品 | 康达信管理科技
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