文/张林林
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在日常工作中，我不时接触到一些民营企业公司老板或员工，谈话中对民营企业经营管理有些初步认识。我的关注重心主要集中在了解民营企业公司层面管理是否具有系统性、整体性以及公司运营是否具有活力等基本问题方面。至于其公司的各专业管理，如供应管理、人力资源管理、财务管理、生产管理、销售管理等等，我同样进行了必要探究，但其存在的问题，我认为留待公司层面问题理顺后再去解决比较合适。
01
存在问题
民营企业都有一部奋斗史。成功的背后有共性也有个性。共性基本上都是从小做起，一个人或几个亲朋好友因陋就简开始艰苦创业；个性往往是发展中或站在了时代风口，或关键时候选对了产品项目，或贵人相助，或占有独特资源，等等。野蛮生长，成功者因此也常常是幸存者。其历史基本不可复制。
在民营企业经营管理中，其成长的胎记无处不在。早期基本上采取简洁、高效的亲情、友情、乡情管理，企业发展低成本、低风险，且运营高效，有朝气，有活力。但随着企业生产规模扩大，民营企业经营管理纷纷进入迷茫期：过去的管理办法失控了。新的阶段，过去的优势逐渐成为劣势。
过去管理中存在的一些次要矛盾，伴随着公司做大做强，逐渐上升为企业主要矛盾，并突显出来，影响企业后期发展。
基本问题如下：
旧：观念陈旧。过去企业小，人员少，作坊式生产，所以企业管理简单，管理人员少。现在企业做大了，甚至有些企业向集团化方向发展，开始工业化大生产。生产方式变了，然而，很多企业管理仍停留在过去领导事必躬亲方式上，无形中影响了管理的扩展，也影响了后备干部的培养与发展。
浅：市场开拓浅。有的企业有自有品牌，有的企业没有，没有较强的市场控制力。
散：部门间职能松散。供应部门满足于材料及时采购，生产部门满足于生产任务完成，销售部门满足于产品销售出去，财务部门满足于记帐报帐。这些部门间工作缺乏一体性、互助性，没有中心，沟通少，各自为政。
残：部门职能残，主要职能缺失。供应部的比价采购及储备资金占用核定，生产部的成本控制、销售部的信息收集反馈、财务部的合理避税、财务费用考核，人力资源部门的全员劳动工效评价，这些部门重要职责均未很好纳入各部门的工作内容中。
滞：公司整体运行阻滞，低效，没有一个部门有能力改变这一切。整个企业运行，缺少一个合格操盘手。
02
问题原因
外因：市场变了，竞争加剧。发展初期市场各方面要求不高，现在市场在内卷，企业发展不进则退。过去成功无法延续。小富即安思想更要不得。
内因：企业壮大，从作坊成为大企业，“大”成了病因。“中小企业像脓胞，一大就破。”说的就是这种管理现象。老板万能，老板一人在经营，老板干着员工的事，老板在高效运转，老板的事没人干，企业在失控。
我们民营企业想突破，老板们也舍得花大价钱外出听课学习，但又陷入新的误区。老板过分迷信大企业的管理，迷信咨询公司开具的灵丹妙药，照搬大企业的管理，对标大企业，但内部管理又有诸多禁忌，为民营企业管理带来风险。管理是个性化很强的工作，没有好与坏之分，只有合适与否的区别。企业管理需要自己去探索，去研究，有许多中间环节要填补，基本没有捷径可走。
我们国家企业管理起步晚，管理经验本来就不丰富，小企业小作坊，大企业大作坊的管理现象十分普遍。学习它们时，我们企业需要瞪大眼睛，不能屡屡掉在坑里，需小心为妙。
我们仅仅处于现代企业的初级阶段，甚至是入门阶段。作坊意识、小农意识，依然困扰着我们民营企业家们。老板喜欢立竿见影，就是这种意识的表现，违背了管理成长规律。许多企业家是打天下的一代，现在守天下，常常感觉力不从心。
03
管理对策：系统管理、有机管理，见所未见
很多工程技术出身的人将企业看作一架机器，并以此来解读企业、管理企业，是不正确的。
企业是个有机体，我们要像管理生命体一样管理它。要根据企业不同战略要求、不同成长阶段、不同管理基础，制订相应的公司管理方案。
1、加强培训
访谈时发现，我们各级管理人员对系统管理思想的认知程度有待提高。我们一些人看问题凭经验，知其所见，不知未见，工作盲目，不知道工作前进方向，甚至提不出问题，原地打转转，造成个人发展空间受限，企业发展空间受限。
这需要加强培训去解决。
许多人认为从事供应工作、人事工作、销售工作就是经营工作，如同说拿到红、黄、蓝三种颜料就说是三幅画。供应、人事、销售等等工作，只是经营管理工作的颜料，经营管理人员才是画师，他要调配供应、人事、财务、销售等专业管理职能，画出公司经营这幅美丽画图。所以，从事过企业所有专业性工作，也不能自豪地说一定会经营企业。经营管理需要的是职业经理人具备的专业画技，也就是说，最好经过企业管理（MBA）系统培训。
心中没有，眼中也没有。培训可以提高我们的管理技能，知道管理究竟是什么，从而心明眼亮，看得见过去我们看不见的东西。经过管理培训，也有利于减少工作中管理杂音，减少内耗。
2、明确战略
企业发展方向、目标，事关全局，知道的人越多越好。然而，现在民营企业，特别是有点技术秘密的企业，知道企业战略的人更是少数。
3、改进组织架构
组织架构是管理工作基础中的基础。体现企业管理体制。它承载着企业管理大厦的未来，事关公司战略目标的实现。这项工作需要十分专业的人员去设计，也是政治性很强的工作，企业老板需要亲自参与构建。
供应与仓储分开，是经营管理的需要。
统计工作从生产部门分离出来，是生产型向生产经营型管理转型的需要。
集团公司，可以实现供应统一、财务统一、销售统一，甚至组织统一。
等等。
组织架构可以适当超前，预留一定的管理岗位，为企业发展准备空间。
4、科学设计流程
流程体现了企业管理机制。它以事为中心。
流程要闭环，有始有终，首尾呼应，有结果有反馈，管住事；中间环节要开放，防止业务垄断与舞弊，管住权。生产讲效率，经营讲制衡，二者逻辑不同。
流程管理尽量表格化。表格可视化强，是流程执行的重要工具。
5、善用IT
IT是企业的神经系统。企业管理是否智慧、灵敏，体现在信息的准确性、及时性及颗粒度，IT是重要的智力基础。它提供企业管理降维打击的工具。IT不是大企业的专利，同样是中小企业的管理利器，可以弥补中小企业管理人员素质的不足。越是中小企业，越要配备能力强的IT人员。
6、循环大考核
企业运营是个大循环。从老板投入资金开始，依次经过供应、生产、销售各作业环节，经营重新回到现金状态，周而复始，循环往复，构成一个闭环圆。
企业绩效考核，要循着这个圆逆向运行。
销售部门考核生产部门提供的产品数量、质量、工期、成本是否有竞争力，生产部门考核供应部门采购的物资数量、质量、价格、交货期是否有利于生产控制，考核人力资源部门提供的员工数量、质量是否满足生产要求，供应部门考核财务部门资金支持是否及时到位，财务部门考核销售部门回款是否充足、及时等。为谁服务，受谁考核，企业构成一个完整运行体，像一列动车组，充满活力。
在考核环节中，销售部门是龙头。真正考核销售部门的是市场。市场是公司经营不竭的动力源。
7、分级考核
公司考核部门，部门考核岗位。公司直接考核岗位，会造成部门职能缺失，管理中断。这是公司管理的损失。
8、循序渐进
管理从小到大，由弱变强，是个成长过程，需要不断培育、维护，不能拔苗助长、一蹴而就。
绩效考核要从几个主要指标起步，成熟一个，巩固一个。不考虑管理基础，随意引入管理模式，一开始考核便洋洋洒洒一大堆指标，又是平衡计分卡，又是360度绩效考评，只会造成管理瘫痪，系统死机，花钱买乱。
企业可以搬来先进企业的管理标准，却不能搬来他们的成长过程。
如果岗位考核指标动辄十几项，没有主次，没有定量标准，没有先后次序，没有关联度，自我考核，最终只能流于形式。
管理容不得投机取巧。照搬就是投机。
管理是个功夫活，考验的是各级管理人员的心智，特别是老板的格局。加强管理常常增加工作量，或者堵塞漏洞，改变一些利益关系，引起不同人员反对，这时候，企业老板必须保持定力。只要大家不是坚决反对，就不要当真。许多老板过不去这一关，功亏一篑。
管理一定从小、从少做起。有人告诉你高大上的管理，当心遇到了管理“王明”。
企业要建立适合自己、有自己特色的管理制度，管理才会成功。
9、经营数据化
经营管理中，人的感觉是很不可靠的。要数据说话。
凡有消耗，必有计量；凡有计量，必有定额；凡有定额，必有考核；凡有考核，必有奖罚；凡有奖罚，必有总结反思。少了任何一个环节，经营管理都会半途而废。
特别是计量管理要先行。要分部门、分工序，加装计量器具。计量器具是无私的哨兵。目前，许多公司计量器具看似不少，其实发挥作用了了无几，可见经营管理之弱。
10、文化建设
企业是需要精神的。作坊时期的亲情精神不能反对，但要与时俱进。要在规则之下讲亲情。制度、监督要成为企业主旋律。
企业经营成功与否的判定标准是员工表现。成本、效益操在每个员工手里，员工是利润之源。员工人人关心成本，关心经营，企业的经营管理才是真正成功。各级管理人员只是员工的服务员、辅助工。
经营管理人员不可能包办经营，经营管理人员自身工作不产生一分钱的直接效益。经营工作融入在生产技术工作中，经营管理人员是通过生产人员、技术人员实现公司经营目标的。如果说生产人员管生产，经营人员管经营，割裂生产与经营的关系，是管理认知不到位的表现。
抓经营促生产，抓经营促技术，抓经营促活力，这才是经营。如果做到每个员工算帐搞生产、算帐搞技术，企业经营效益提高是必然的。这方面，我们要有明确认知。
条件成熟时，企业内部市场化管理民企也可以一试。成功了，员工人人是老板。
经营管理是一支看不见的手，抽象而具体，驱动着企业生产管理、技术管理等各项职能管理和谐运行。其本质是体制与机制的结合。科学管理就是构建管理体系，让体系像机器一样去自动运行。老板是这套体系的驾驶员，而不是一个部件。这套体系目前人们熟习又陌生。看似简单，实则道理深奥，充满敬畏，爱恨交织。许多老板为之手足无措，视为玄学，甚至委于他人代劳，造成老板岗位事实空缺。
国企，是企业的一种特殊形态，有自己独有管理特征。但民企反映了企业管理更广泛特征。民企管理存在的问题，国企都可以看到存在的影子。这需要人们慢慢去体会。
管理需要人们多学习、多实践才能掌握。
不当之处，敬请斧正。
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