运动鞋服行业的观察思考(一)本号主要分享在投研过程中的观察和思考，因个人背景原因会聚焦在大消费领域，主体上践行的是价值投资的思路。 我认为价值投资的核心要义在于商业认知的深度和审慎耐心的心理品质，长期来看每一次成功投资的背后必然有无数次的拒绝和放弃：因为估值过高放弃，因为看不清某个风险事项放弃，因为竞争对手太强大放弃等等等等。 所以，先给自己叠个甲，文中提到对某个具体公司的分析和判断仅代表我自己的认知，如果你有更深的认知也许意味着一个好的投资机会。当然，如果愿意评论分享就更好了，欢迎一切有利于提升商业认知的交流。 让我们言归正传，前几篇分析讨论了现制饮品和预包装饮料行业的头部公司之后，这篇想分享一些对于运动鞋服公司的观察和思考。 安踏体育是无可争议的国内龙头，在TOP FMCG出身的我看来，安踏是学习国际多品牌消费品集团最成功的国内企业之一。表面上看是Fila和始祖鸟的成功，背后的功夫却是一整套系统化工程： 难点一：如何进行品牌定位和区隔？既能在高中低多个层次的消费者市场中获取份额，又避免内部品牌间互相蚕食（每个品牌自身肯定也有高中低多档位的产品）。 难点二：如何在多品牌差异化运营的前提下，最大化共用供应链和销售运营的能力？既能让安踏大众线的产品具备高质价比，又避免迪桑特、科隆的产品力像智商税。 难点三：如何持续多年高成功率地进行新品牌的并购和运营？既获取高潜有价值的新品牌，又不带来过多内耗，不形成过高商誉。 其实每一点都挺难的，但安踏都解的挺好并逐渐沉淀成了一套系统化工程。针对这套系统化能力的分析有很多，我就不再赘述，这里只想提两点观察： （1）安踏的海外业务虽然目前收入规模还小（权益法并表的亚玛芬体育暂不考虑，不能代表其完整的国际化运营能力），但国际化之路步步为营，运营节奏非常清晰，我认为是目前被低估的一层能力。具体而言，从a.海外收购品牌国内运营（Fila、迪森特，科隆），到b.海外收购品牌合资全球运营（始祖鸟为首的亚玛芬体育），再到c.海外收购品牌独资全球运营（狼爪，以及未来puma也有可能），最后d.国内自有品牌的全球运营（安踏主品牌，在东南亚试点）。目前a和b已经完成，c和d正在稳步展开，从这种步步为营，由此及彼的运营思路中可以看出管理层非常慎重也非常愿意培养扎实的内部能力，具备长期主义和真正的国际化野心，从商业逻辑上来说，是成功率最高的一条路。 （2）近期安踏原CEO徐阳的任命调整显示了安踏主品牌在上述难点一中面临的挑战越发明显。徐阳的解法是在安踏主品牌内部，再次通过子产品线的高低差异化布局（安踏冠军，安踏竞技场，安踏作品集等等）来解做大安踏主品牌生意和避免蚕食Fila，迪森特，科隆生意的两难，但从实际经营结果来看并不尽如人意。个人判断，安踏主品牌如何解答难点一将是未来几年观察安踏体育发展最重要的抓手之一。 特步国际近年来聚焦于跑步运动的经营思路我认为非常正确，毕竟在安踏、李宁、耐克、阿迪达斯群雄割据的时代，聚焦一个子品类，通过利出一孔先变强再变大是科学的商业逻辑。结合其X160旗舰跑鞋的产品力也毋庸置疑是第一梯队，可以说有机会拿到一个根据地。但从财报中发现，特步的最大风险在于其应收贸易款项，本就是分销为主的销售模式，50亿的应收（140亿年营收）中有近50%的逾期比率，结合对比同行的逾期比例是明显偏高，其销售运营端的经营质量得打个大大的问号。 当然，如果有能力判断其风险边界，目前的PE下也许是个投资机会也说不定。 如果这篇文章对你有所启发，欢迎关注。致力于分享商业和投资领域的独立思考。
