最近推动了已成立一些时间的视光门诊运营介入的动作，在推动过程中，我也在思考运营方案的先后节奏和适应性问题。
市场调研为先
仔细想想，第一个步骤依然是市场调研，所谓知己知彼，百战不殆，医疗的服务半径是方圆五公里，而房产的服务半径是方圆一公里。
我觉得视光门诊的市场调研方圆三公里最为恰当，对方圆三公里眼科医院和眼镜店做分层对比，然后牢牢把握方圆一公里客流，逐步发展方圆三公里。
视光门诊竞业调研具体包含以下几块内容：
| 竞争对手名称 | 门店面积（㎡） | 检查设备 | 从业人员配置 | 接诊流程 | 预估日门诊量 | 团购检查服务套餐内容 | 对应收费标准（元） | 转化推进话术及升级套餐 | 院内使用产品（品牌、类型、价 |
在这个过程中，也是破除自我认知的过程，因为有些东西我们自己不亲自体验往往总会过度美化或者过度贬低。
调研最好的方式是体验，借助引流套餐，参与到服务中，在这个过程当中感受流程与服务，去理解他们的运营逻辑，同时置身于场内，观察人员配置、设备功能、产品结构和环境布置。
如果可以的话，市场调研的步骤应该再往前一些，前置到视光门诊成立之初。
当然，除了竞业调研以外，也需要了解视光门诊所属的街道、社区，要去了解学校分布、在校学生人数及年龄结构；常驻居民户数、人数、人口年龄结构等等。
当然也需要“知己”，人员配置、患者数量、以往数据、现有资源等等。关于视光门诊数据采集，下篇重点阐述，同时可参考视光门诊运营笔记之数据分析 这篇文章内容。
接下来，就是市场营销策略的制定了，我在这个步骤里面，比较懒，会把“知已知彼”的调研全部结果交给AI，同时多用几个深度思考模型，让AI根据竞业情况和自身情况生成营销策略。
此时的营销策略是未成形的萌芽，需要根据发展方向、落地执行和资源配比进行整理，还要组织会议集中讨论决议。
最终形成可执行的工作方案。
内部管理为重
攘外必先安内，视光门诊不同于传统商业，对人员的专业要求、服务的医疗属性和环境的卫生标准都要严格遵守法律法规。
内部的管理往往是先符合行业规范，一般来说，大平台的眼科总部往往设置了相关部门进行院感、消防、市监、医保、培训、库管等方面的监管，这是优于普通眼科平台的先决条件。
在此基础上，作为半医半商的视光行业，一些企业常见的对人员的目标管理、对环境的5S管理、营销体系的搭建同样适合。
先说目标管理，目标是视光门诊发展的根本，也是团队建设的基础。
向哪走，走多少步，每一位视光负责人必须十分清晰。
然后进行时间维度、渠道维度、服务类型维度、患者类型维度、人员团队维度多方位的拆解。
拆解到位，才能让遥不可及的远景变成近在咫尺的道路。
视光门诊负责人同时可以用目标管理工具，对视光师的工作进行细化辅导和过程跟进。
以上先说这些，下篇是数据摸底。下次一定。
