行业洞察·“镶钻的白手套”|从李国、黄林、张卫东、佘咸平谈零售业的“互换人生”:一场静默的基因重组与生态绞杀

这里是『熵擎锐成』，专注零售深度观察，日更第808篇，陪你看懂中国零售变迁。

2026年盛夏，零售圈的人事变动密集得像一场无声的“换防”。

7月初，“永辉改革领导小组”组员、前人力资源总监张卫东被证实已正式加入大润发，负责人力资源板块。而在此前的1月，永辉前副总及标品采购负责人黄林已先行加入大润发，任职全国商品部大标品总经理。

更微妙的是，半年前填补黄林在永辉位置空缺的佘咸平，恰恰来自大润发——他曾负责大润发M会员店商品业务，2025年6月跳任永辉CMO/首席产品官。

一来一回，两位将才在零售巨头之间完成了一次“互换人生”。这不是孤例。从大润发到永辉，从沃尔玛到奥乐齐，从零食折扣到前置仓——零售业的基因正在被重新编辑。

永辉的转型路径是所有传统商超中最清晰的——学胖东来。2024年5月，永辉踏上“胖改”之路。截至2026年一季度末，全国累计调改门店达327家。2026年第一季度，永辉实现归母净利润2.87亿元，同比增长94.4%。调改门店营收同比增长16.57%。

盈利大幅攀升的背后，是商品力的持续迭代。2025年全年，永辉“品质永辉”自有品牌年度销售额达1.16亿元，“永辉定制”年度销售额达10.30亿元。2025年共开发自有品牌产品63支、上架57支。

代价同样沉重。2025年全年，永辉深度调改284家门店，同时关闭了381家与未来战略定位不相符的尾部门店。公司从“快速调改”切换到“精细化深耕”模式。

名创优品入主后，叶国富推行的“裸价直采”、自有品牌目标，给永辉注入了“名创式效率逻辑”。永辉正在走一条“名创的资本效率+胖东来的服务体验”的混合路径——两条逻辑能否兼容，仍是最大的不确定性。

大润发引入黄林、张卫东等永辉系高管，意图清晰——复制永辉在商品力和供应链上的打法。

商品力是当前大润发最大的问题。高鑫零售2026财年（截至2026年3月31日）全年营收634.42亿元，同比下降11.3%；全年亏损3.19亿元，由盈转亏。2026财年上半年（截至2025年9月30日）净亏损1.27亿元。

大润发正在做三件事。商品力攻坚，通过中台整合与供应链重构实现差异化竞争。大润发商品部近期成立了由李元（Lucas）负责的中台，被市场人士解读为像山姆那样构建采购中台体系。

前置仓布局，利用大店旧设备低成本建仓。截至2025年9月，已在上海、江阴、洛阳、济南、清远五地完成前置仓布局。

高管换血，引入永辉系人才重塑组织基因。大润发要的不仅是“永辉的人”，更是“永辉的方法论”——通过商品力重构，用差异化选品和供应链优化来支撑前置仓的毛利。

沃尔玛传统大卖场持续收缩。截至2026年4月30日，沃尔玛在中国拥有278家沃尔玛超市和63家山姆会员商店。

替代方案是社区店。

沃尔玛社区店被定义为“小、精、近”——面积在500平方米左右，精选约2000款SKU，主要围绕“一日五餐”打磨货盘。

截至2026年3月底，已在深圳布局12家社区店。2026年4月，社区店首次走出华南，进驻苏州，首批规划10-15家门店。自有品牌“沃集鲜”全面铺开。

沃尔玛正在把大卖场“拆小”——用山姆的供应链能力？做奥乐齐式的社区店。不收会员费，但卖的是“小山姆”的精选商品逻辑？

量贩零食赛道红利见顶后，头部玩家集体向综合超市跨界。

万辰集团2026年1月在深圳、东莞推出硬折扣超市“惠省嘉”，已开出10家门店，约80%的商品为自有品牌。三只松鼠生活馆以安徽为核心、辐射江苏，截至2026年5月中旬已开设超35家门店。生活馆在坚果零食基础上新增现制烘焙、生鲜、日化等多个高频刚需品类，自有品牌占比超90% 。良品铺子在武汉开出首家“鲜生活”社区超市，定位“家门口的美味生活厨房”。

零食品牌做超市，本质是从“卖零食”到“卖生活”的品类扩张。但生鲜的高损耗、精细化运营要求远高于零食。目前多数品牌的单店模型尚未完全跑通。

前置仓模式正在经历一次反向进化——从纯线上走向“店+仓”融合。

美团小象超市2026年计划新开约800个前置仓。朴朴超市2025年12月在福州开出全国首家线下体验店。大润发用大店旧设备低成本建仓，截至2025年9月已在上海、江阴、洛阳、济南、清远五地建设前置仓。

前置仓正在从“纯线上履约节点”升级为“线上线下融合的流量入口”。

如果“交叉换防”只是业态之间的能力互补，行业的未来尚可期待。但有两件事正在同时发生。

第一件事：自有品牌正在从“补充”变成“替代”。

截至2025年，全国商超企业自有品牌销售额突破3800亿元，同比增长17%，占整体零售规模的9.2% 。

奥乐齐自有品牌占比已超90%，山姆自有品牌占比约30%，贡献了40%的营收。大润发搭建起“大拇指超省”与“润发甄选”双产品体系，截至2026年3月销售占比升至3.2%。

自有品牌对零售商意味着更高的毛利。自有品牌产品比品牌商品便宜16%，自有品牌商品的平均毛利率能达到15%。

但对品牌商意味着什么？

货架在消失，定价权在转移。 “过去，货架更多是品牌商之间竞争。谁有品牌力，谁有费用，谁有经销体系，谁就能拿到更多位置。

现在，零售商会问另一个问题：这个SKU到底有没有效率？能不能带来复购？能不能贡献毛利？能不能形成我的渠道差异？一旦这个问题被提出来，很多标品的处境就会变得尴尬。”

品牌标品过去那种天然占据货架的资格，正在变弱。留给标品的空间，被系统性压缩。

第二件事：去中间商正在切断百万经销商的生存链条。

永辉将原有2300家供应商砍至800家核心战略伙伴，精简供应商数量约50%。推行“裸价直采”，淘汰大量中小供应商。

这意味着什么？

百万经销商的生意正在被加速掠夺。 过去经销商承担物流、到店服务、金融账期等职能。如今零售商直接跟厂家谈，这些职能并未消失，只是执行者从经销商变成了零售商的供应链体系。这不是“去中间化”，这是“中间环节的权力转移”。

陈立平教授直言：“现在都在说‘去中间化’，但在中国这样一个极其复杂、由于人口结构剧变而导致需求碎片化的市场里，我认为‘去中间化’其实是个伪命题！”

· 品牌商被自有品牌挤压货架和定价权，同时被“裸价直采”剥夺渠道议价能力

· 经销商被“去中间商”切断生存链条，同时被零售商的供应链体系替代

· 代工厂被极限压价，利润空间持续收窄

· 消费者短期享受低价，长期面临品牌消失、选择减少、品质下沉的风险

对品牌商： 货架的逻辑已经变了。

过去靠品牌力和渠道费用就能占据位置，现在零售商只问“这个SKU有没有效率”。

品牌商需要重新定义自己的价值——要么成为消费者“指名要买”的强品牌，要么成为零售商“离不开”的高效率商品。

不上不下的品牌，空间会被持续压缩。

对经销商： 传统“品牌→经销→零售”的链条正在被各种新模式替代。

经销商的职能没有消失，但执行者正在变成零售商的供应链体系。

出路在于转型为“新型中间商”——成为零售商的“共享产品部”，帮助中小超市联合定制产品。

对零售商： 自有品牌和去中间商是双刃剑。

短期提升毛利，长期可能损害“商品齐全、选择多元”的消费者心智。

过度抬高自有品牌占比，会削弱门店公信力。

对消费者： 今天的“低价狂欢”，可能是明天的“高价垄断”的序章。

当中小品牌消失、经销商倒闭、代工厂沦为附庸时，创新会枯竭，选择会减少，而头部零售商将拥有近乎垄断的定价权。

写在最后：谁被挤到了墙角？

说到底，这场零售变革的本质，从来不是什么“模式创新”或“效率革命”。

是利益怎么最大化怎么来，风险怎么小怎么来——趋利避害被演绎到了极致。

谁都想把风险甩出去，把利润攥在自己手里。品牌想把风险甩给经销商，零售商想把风险甩给供应商，平台想把风险甩给所有在上面做生意的人。

甩来甩去，最终被挤到墙角的，是那些在链条中间、一直默默承担着垫资和仓储职能的中间商。

从前，他们用真金白银垫着货款、用仓库扛着库存、用网点撑着服务半径。

他们是品牌和终端之间的“缓冲区”——品牌不用直面终端的账期压力，终端不用操心货架上会不会断货。

但今天，零售商说“我要裸价直采”，品牌说“我要压缩渠道层级”，平台说“我要去中间化”。

没人记得，是谁在最难的时候，垫着钱、压着货、扛着风险，把商品从工厂送到了货架上。

经销商正在经历的，不是“转型阵痛”四个字能概括的。

那是仓库里压着的货卖不出去的焦虑，那是账面上被拖了半年的回款，那是厂家说“以后直接供超市了”之后你手里的代理权一夜归零的无力感。

不是做错了什么。只是在别人都不愿意承担风险的时候，替这个行业扛了太久。

当利益最大化成了唯一的游戏规则，当风险最小化成了所有人共同的选择——那个曾经被需要、被依赖的“中间商”，就成了最容易被牺牲的人。

这不仅仅是零售业的变革，这是一场极致的利己主义博弈。而被挤到墙角的，是每一个曾经为这个行业扛过风险的人。（整个生态集体演绎过河拆桥、卸磨杀驴）

零售业正在经历一场静默的基因重组。旧的边界在消失，新的物种在诞生。

但这场重组的代价，正在由品牌商、经销商和代工厂承担。而最终失去选择的，可能是消费者自己。

经销商的价值，从来不是那些大平台和零售商嘴里“去中间化”就能抹掉的。

客户关系、对本地市场的理解、运转了几十年的配送网络，是任何算法和系统都替代不了的东西。

他们想让中间商消失，只因他们“利益最大化”的路上需要一副专属的“白手套！

挺住。这场游戏的规则，还没写完。