最近看到一篇文章，
核心观点是：传统的市场分析法失效了。
作者列出了传统定位方法的四个步骤：
Step1-框定市场容量——圈定竞争板块，确认近几年板块量价水平
Step2-分析竞争情况——统计竞品库存，计算去化周期
Step3-识别畅销产品——分析板块分面积、分总价的成交结构
Step4-打造核心卖点——分析竞品到访转化率，识别客户高敏感的核心长板
并且指出这套逻辑方法失灵了，然后提出新的建议方法。
我的判断略有不同：
行业逻辑依然有效，失效的不是方法，
而是过去本身就有缺漏，被高速扩张的行业掩盖，现在逐渐暴露。
01 数据依赖症，没有数据如何分析决策？
数据化趋势下，现在决策依赖各种数据。
仿佛没有数据，就没事干、就做不出决策。
即便是严肃如医生看病，也依赖各种仪器的检测指标来诊断。哪怕有1个月前的身体指标，医生也会觉得不准确，要求在本院重新测定。
数据化是好事，是现代决策的重要方法。尤其是医学这种可检测、可量化的领域，能有数据支撑很重要。
但更重要的是有没想过，
在经济人文社会领域，我们决策所依赖的数据真的准确吗？在没有数据指标的年代，人们是如何判断决策的？
如果你不能清晰的回答这个问题，那就小心了，你可能有数据依赖症，而不是对这个世界有清晰的认知。
就像我们不能只看到医生诊断依赖数据，没看到医生寒窗苦读十年，就是为了学习各项数据之间的关联逻辑和详实的病例。
很多时候，指标只是一个指标。
不存在一会儿有效、一会儿没效，如果发生这样的情况，可能是认识判断框架有问题，对行业认识存在偏差。
举个例子，文中提到失效的板块量价水平。
我认为这个指标没问题，现在盘市场，依然在用。
研判板块量价，不能只是单纯对比数据，更要深究数据背后的逻辑和因素，
比如量价变化是哪些因素引起的，是周边客群流动重构、是竞品推货节奏差异、是区域配套落地、政策调整等？
这些因素在可预期的6个月、1年、2年等时间内会不会发生变化，变化幅度怎么样，影响怎么样？……
如果不先看指标逻辑，只看指标数据变化得出结论，那是认识有偏差。
指标数据变化是有滞后性，是发生在现实之后，也就是先有现实变化，才会有指标变动。等你看到指标发生变动了，为时已晚。
指标始终落后于现实，那这个指标自然失效。
看指标的合适方式是：
不能看数据是什么，然后说市场怎么样，而是要先有实事求是的市场逻辑，再等着用指标数据验证判断。
先学会动态地看待市场，理解该区域市场的结构，搞清楚影响市场运行的真实逻辑，和可观测的有效指标。
不能是一套标准化走天下，用指标去推结果。
在没有数据的年代，很多经典社会、经济、战争论断，根本不是靠数据来指导，就是靠对社会结构、社会规律、人的行为偏好惯性等的理解来判断。
只会分析具体指标数据，就会得出会战兵力八十万对六十万，优势在我。
真正懂行的人会先分析具体的结构：
八十万是怎么分布，区域的关键局势在哪里，六十万怎么分布才能赢得局部的关键优势。
再举一个竞品库存及去化周期的指标例子。
简单认识是，
先从数据库里调出区域库存数据，再除以近12个月或近6个月的月均去化，然后得出一个去化周期。
如果是这样看库存和去化周期，那不是懂行的市场研究者，是在做数学题。
具体的专业实操依然是先分析市场结构，比如：
该区域能真实去化的有效项目是哪些？需要设定一个基础去化量。比如那种常年卖不动，一年卖不到50套的项目，可以单列筛掉。
项目整体年均去化量是多少，月均去化是多久。
当年的特殊时期（首开当月、新推当月、新推特殊产品当月）去化是多少水平？
以年度为单位的销售波动范围是多少？（3-5月、9-10月通常是年内市场高峰期，高点在什么水平，1-2月、7-8月是年内市场低谷期，低点在什么水平）
……
先清楚市场结构、市场节奏，再结合具体指标情况，去代入推演接下来市场走势或者回溯过去市场运行，这才会更清晰的看懂市场。
市场结构不够清楚，只会看到竞品库存及去化周期数据，于是发现这个月库存增加、去化周期拉长，下个月又下跌。
那去化周期市场指标，就缺乏实操指导意义。
02 拒绝盲目创新，夯实行业基本功
一开始列出的这套定位方法论能成为行业共识，这套体系是切实有用的。目前依然有效。
当下虽然是行业调整期，但并不存在行业颠覆。
过去行业高速扩张，会掩盖个人及组织的能力偏差。很多人赶上时代的扩张，来不及夯实行业基本功就被标准化流程推着走。
因此，当你觉得这套方法过去有效、但现在没效，首先要做的不是去更新方法、用新的方法论，而是先去认识市场结构。
重新梳理市场结构后，用原有的逻辑和指标去对照复盘项目：
看看逻辑和市场运行的差异，是哪里不对？哪里对了？是方法指标的问题，还是我自己的失误？如何调整匹配？……
每个人都有自己的认识和判断习惯，每个公司也有自己的做事方法。
比如龙湖有自己的经验体系、中海有自己的开发流程、金茂有自己的地产打法。每家公司肯定不一样。
不是哪家公司的就更好，而是要根据自己的公司经营、开发流程、市场认识等，形成适配自己的生存体系，所以才会各家公司各有特色。
也是基于此，
可能龙湖的人，去中海就不一定适应，就会本能的想要推行龙湖的先进工作方式。客观来说，未必就更先进，是习惯的工作方式。
事实上，方法无所谓对错，都是对市场的理解有没有实事求是、是不是透彻清晰。
神人用什么工具都能成事，庸人用什么工具都会挂一漏万。
就像文章提出的新方法中，有一点是
比如抛弃地缘框定竞争半径的思路，正视产品力和价格平台变化带来的客户流动问题。
要去深入调研大片区各个板块，沿主要路网和客户流动路径进行地毯式摸排，寻找真实竞品、重塑竞争格局。然后精准定位，选择成为领导者、挑战者、跟随者或利基者。
认真阅读原文就会发现，否定的地缘框定竞争半径方法其实是没问题，属于作者本能用自己习惯的一套方法。
一个基础常识：地产一定是地缘产品。
这个地缘要么是空间距离的10公里范围
——比如该项目离我公司附近10公里，离我对象家附近10公里，或者离我15公里但离对象工作地方10公里等。
这个地缘要么是时间距离的1个小时通勤范围内
——有的距离超出10公里，但通勤可以走高速，于是1小时能到，也能接受等。
没有特殊情况，人不会超出这个地缘。
毕竟，人是空间感受的生物，谁都想事少钱多离家近。
自己在这里工作、生活都习惯了，生活圈子、亲戚朋友都在这里，能就近买在当下的工作、居住区域，一定会是第一选择。
站在客户的选择习惯里，你所在的板块是不是能吸附其他区域的客户。也就是地缘距离之外，更直接关键的是认知距离。
补充一点：飘忽的客户
关于客户，我之前在砍掉市场部，重仓客研部？这个地产业务条线不可或缺离分享过观点：
作为项目操盘手，最实际的方法是，
参考市场上现在有什么，看市场反馈卖得好不好，
再结合你公司的产品系统，能支持提供什么，尤其是一些设计、成本强管控的公司，只会让你在公司标准库里选。发挥空间就有限。
基于市场，基于公司能力，基于你的产品考虑，最后决定你和市场在售竞品做相似、还是差异化，做哪些价值点创新。
这是很切实的思路，基于现实条件来做到最好，不能老是凭空想着创新求新。
本文也算是再次做，名实之辩。
地产行业的调整期，从来不是淘汰旧方法，而是淘汰片面、懒惰、固化、不求甚解的旧思维。
所谓的方法论失效，大概率不是方法论有问题，
可能是你的理解本来就有偏差。过去缺陷被掩盖了，现在暴露出来，但觉得是方法有问题。
好比透过眼镜片看世界，当镜片上有污点，就会看什么都有污点，自己是不容易认识到。
人很容易犯这样的自我认知错，所以才不断有警醒名言——反躬自省，自知者明等。
当下是有行业调整，但行业没有颠覆，行业生态仍然稳定。
当下的核心竞争力，不是新奇的创新，
而是回归梳理行业基本的概念、认识、体系、逻辑，查漏补缺地夯实基本功，加深对行业、对市场的理解。
然后再根据自己所处的环境来选择怎么做：
经常提出新的方法论更容易唬人，精通原有的行业逻辑更容易同行沟通。
