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一、业财融合视角下医院全成本核算的理论基础与必要性
（一）业财融合的核心内涵及其在医疗领域的适用性
业财融合是指贯通业务与财务相关活动及信息的管理理念与实务，旨在打破部门壁垒，通过价值链引导整合业务流、物流、资金流与信息流，实现四流合一。公立医院作为提供专业技术服务的复杂服务性机构，其价值链涵盖从接诊病人开始，到开展检查、诊断与诊疗，再到护士实施护理、干预及病人康复等一系列环节，每个环节均涉及资源耗费与价值转移。由于医疗服务的特殊性与专业性，其成本动因呈现复杂、多维、多样的特点。业务行为的差异，如用药处方、材料器械使用、设备运转及人力配置等，直接影响成本结果，传统的分块管理已无法满足精细化管理需求。业财融合注重挖掘业务场景与渠道中真实准确的成本动因，将财务控制嵌入业务流程前端并实现实时化，通过财务语言量化业务行为的经济后果，为成本控制与精细化管理提供天然契合的管理视角与具体行动指南。
（二）实施全成本核算模式的迫切性与现实意义
全成本核算作为一项基础管理手段，是医院在内外环境与客观形势发生巨大变化的背景下，实现业财融合的核心举措之一。当前，医保支付方式改革（DRG/DIP 付费）对病种成本管理提出了极致要求，药品耗材加成的取消则持续挤压医院收入空间，医院面临着前所未有的压力——既要精准掌握每一项医疗服务项目的实际成本，又要在坚守公益属性的前提下保障自身的永续发展。全成本核算涵盖所有直接医疗成本以及行政管理、后勤保障等间接成本费用的核算，其核心价值在于“全”与“真”：“全”体现为全方位呈现医院的总体经济状况，“真”则依托业财融合作为基本保障——成本数据源于业务一线的实际行为，而非经验性猜测或“打包”分摊的粗略估计，是真正以管理为导向的价值驱动。这使得成本数据能够直接反映具体业务决策行为，成本信息的业务关联性与指导性极强，可支撑病种盈亏评价、服务项目定价调整、设备购置效益测算以及耗材使用消耗分析等高价值管理手段，推动资源向生产效率更高的领域倾斜，进而提升运营效率、增强风险应对能力。
（三）传统模式的主要障碍与发展方向
由于传统医院成本核算常存在“业财两张皮”问题，业务部门聚焦医疗与手术的可行性、合理性及高效性，财务部门则侧重财务记账、算账、报账等职能，双方目标追求与工作语境存在差异。业财融合的典型痛点在于，业务数据无法自动归集至具体成本对象，财务部门往往采用人均或床日等方式分摊间接费用，导致核算结果准确性不足，难以精准实现成本归因与归责。成本数据滞后，对业务的指导作用有限；业务流程设计时对经济效益的考量不足，资源浪费问题无法及时显现；预算编制脱离实际业务量，成本控制流于形式；绩效考核因数据不准确，难以真正做到激励的公平与高效。因此，须从思想意识、组织架构、流程运作、系统应用等多维度推动业财深度融合，构建可实时归集业务活动资源耗费、如实反映医疗服务价值流的融合全成本核算体系，拉近业务与财务的距离，为战略决策与运营管理提供可靠的信息支撑。
二、基于业财融合的医院全成本核算模式构建路径
（一）业务流程梳理与价值链重构
构建融合型全成本核算模式的首要任务是打破部门壁垒，对医院核心医疗业务流程、辅助流程与管理支撑流程进行全面系统梳理与深度剖析，明晰价值创造的主线活动与辅助支持活动。在此基础上进行价值链重构，将复杂的医疗活动分解为可识别、可测量、可归集的成本中心或作业单元，例如按诊疗项目、病种组、DRG 组别，甚至单个手术或关键操作环节设定成本责任点。同时，须精准识别并定义贯穿价值链全程的资源消耗类别与精确对应的成本驱动因素，这是确保成本能够精准追踪至源头业务活动的根基所在。重构后的价值链应体现业务流程逻辑与经济资源流转逻辑的内在一致性。
（二）信息化平台整合与数据穿透
强大的信息化平台是实现业财深度融合、支撑全成本实时核算的物理与技术基础，须整合医院现有HIS（医院信息系统）、LIS（实验室信息系统）、PACS（影像归档系统）、HRP（医院资源规划）、EMR（电子病历）等异构系统，打破信息孤岛，构建统一的集成化数据平台。关键在于实现业务前端操作与财务后端资源消耗记录的无缝衔接与自动捕获。通过设立唯一患者标识符关联诊疗全周期活动，利用条码或 RFID 技术追踪高值耗材与设备使用，并建立规则引擎，基于真实因果关系实现间接成本的多维度、精细化动因分摊，最终确保每一项成本要素均可穿透追溯至具体患者、具体病种或具体诊疗项目活动。
（三）成本精细化归集与控制标准嵌入
融合信息化平台上应开发多维度精细化的成本归集规则库、间接成本多层级动因分摊规则库等。同时，须将成本管控的理念与方式作为实质性嵌入业务流程的控制点，例如，在医嘱系统中设置基于循证医学与成本效益知识库的药物或耗材价格实时高值警示；在物资管理模块中设置动态库存控制警戒线及相应的物资领用权限；将业务系统中的设备预约功能与全负荷效率分析模块关联，以提升设备使用效率等。这些“前移”的预算或最优实践成本参数，能使一线医护人员在诊疗过程中形成由业务流程内部驱动的成本管控意识，而非仅依赖外部强制要求。
（四）预算管理、成本核算与绩效考评三位联动
将全成本核算融入业财管理，须与预算管理、绩效考核等管理流程相结合，构建“预算设定—过程管理—结果考核—持续改善”的闭环管理机制。该机制以医院战略发展规划和年度经营目标为指引，采用作业成本法或零基预算法编制合理、与业务量紧密关联且能精准反映资源消耗成本的预算，并将预算进一步细化分解，嵌入各成本中心与诊疗环节的融合平台。在具体医院管理活动中，依据融合平台上的实际成本耗费与预算消耗情况，开展实时跟踪监控、动态差异分析，并及时发出异常因素提醒。通过对全成本核算结果进行真实、精细的成本信息采集与分析，形成多维度的绩效考核指标评价体系，重点考核效率与效益指标、成本控制指标，并将绩效考核结果与资源分配调整、职工薪酬绩效调整等因素紧密挂钩。在全成本核算的有力支撑下，绩效考核将实现从“主观打分评定结果”向“数据驱动评定结果”的转变，大幅提升考核激励与约束机制的科学性和公平性，推动管理闭环的良性循环运转。
（五）建立组织保障与人才培养长效机制
除了系统的技术工具之外，要保障模式的长期健康运行，还须构建坚实的组织保障体系与完善的系统型人才培养长效机制。院领导须以医院最高领导层的身份，将业财融合提升至战略高度，由院长牵头成立专项领导小组，定期组织各业务科室开展全院跨部门协调工作，统一落实各项政策要求与资金配套支持，从领导层面提供支撑与保障，确保上下协同、形成合力。重新搭建财务组织架构，增设融合“财务分析—运营管理—信息工程”职能的运营管理部或成本管理中心，并派驻人员常驻一线临床医技科室，与科室深度参与运营决策，实时提供成本分析数据及改进措施的反馈。明确各业务科室主任负责本科室的业务经营管理，指定专门的运营助理承担本科室日常成本监管工作，将成本降低幅度、资源消耗占比纳入科室年度目标责任书的核心绩效考核内容，通过季末考核与激励机制，实现责任到人。建立人才分层培养长效机制，针对财务人员，开展医疗业务流程、疾病诊疗规范及医保政策的专项培训，通过“临床轮岗学习”“案例研讨”等方式，帮助其“听懂业务语言”；定期组织财务管理工作坊与成本控制方法工作坊，向临床科室及骨干医护人员讲解预算编制、成本分析驱动因素等基础操作知识，提升医生对“财务语言”的理解能力。此外，引进或内部培养医、财、信管理三合一的复合型人才，启动业财融合人才梯队建设的“业财融合人才精英计划”，通过跨部门学习、项目实践与外部交流等方式培育业务精英。这些举措有助于促进双向沟通与目标协同，持续增强组织活力，为医院全成本核算体系的高效运转提供源源不断的智力支持，推动医院向精益化、智慧化运营方向改革，实现资源的有效配置，最终走向可持续发展之路。
三、结语
医院全成本核算模式的建立，是业财融合视角下医院业务与财务深度融合的产物。它能够有效实现医疗服务活动中全部业务的全过程动态管理、全成本核算对象的精细化分析、医院经济活动的全面覆盖，以及财务逻辑管控的业务化闭环管理。以价值医疗为核心、业财深度融合为主线、业财数据集成管理平台为支撑的医院财务管理模式的构建，使医疗服务成本核算数据能够清晰、真实地反映医疗服务的实际耗费与价值贡献水平，从而有效指导医院应对医保政策变化，实现资源配置优化、业务结构转型及运营成本指标改善等发展需求，助力公立医院通过强化内部管理提升“内生”经济效益，进而转化为社会效益。这一模式有助于更好地落实公立医院的发展主线，坚守公益性、增强“内生”运营活力，推动医院内涵与效率的双提升，持续提供能耗更低、质量更优、效率更高、效益更好的健康服务，满足人民群众的健康需求与期望。可以说，该全成本核算模式的创新构建，必将推动管理会计工具在医疗管理实践中的应用，并引领管理模式创新——促使医疗服务量化从经验决策转向价值医疗的科学量值管理，助力公立医院实现“保公益、增活力、求双赢”的价值取向，兼顾社会效益与经济效益的协同发展。
（作者单位：广东省第二中医院）
（本文选自2026年3月下旬刊第9期总第225期）
初审：康 慧
复审：赵斌
终审：张少琼
