本篇先谈下对“产品定位”的看法，第二篇想再谈下“客户关系”。作者的从业经历为最早的国营外贸公司，到纺织服装集团的进出口公司，再到服装工厂的贸易部，再到目前的技工贸一体化出口型服装公司，做过“甲方”，也做过“乙方”。现在偏重于“甲方”，自有工厂为样板工厂，有部分长期合作的工厂。所以，看问题的角度相对比较全面，再补充下，坐标为山东。
行业现状
近年来，国内外贸服装工厂的规模越变越小，感觉大于100人，算是中等规模了，大于300人，算是大工厂了。工人年龄35-45岁居多，就近上班，照顾家庭、照顾孩子，工作算是辅助，是常规现象。地级市的市内大型工厂不多见了，大部分工厂在县城、郊区的镇上，10几人的小型工厂遍布于村庄，这基本是山东我们这个地区的现状。
大形势的变化其实从2012年就开始了，2018年中美贸易战后，行业形势有大的逆转，每年都不消停。传统外贸订单的旺季是5月-8月以及春节前，但是这些年旺季不旺，淡季挺淡，除了去年的特殊情况，东南亚订单因为疫情回流，但是今年又恢复原状。
早就没有了2000年代一片繁荣的景象，大量订单外流，中国劳动力红利消失，东南亚服装制造崛起，这些都是我们无法回避的现实。
外贸服装工厂厂主感觉到的变化为：
1.市场整体订单变少了；
2.大订单越来越少了；
3.简单款订单越来越少了；
4.赚钱越来越难了。
疫情前的几年，中美贸易战的压力之下，我们考察过东南亚几个国家，发现在越南、孟加拉两个国家，衬衣类、T恤类及牛仔裤有从纱到成衣完整的产业链，成本、规模我们都不占优势，大单的反应速度也不亚于我们。生产滑雪装、摩托服类复杂款服装几千人的大厂，也并不少见。
有些早期在中国的台湾人及韩国人的服装大厂在2010年代迁至东南亚，所以技术能力一点不弱，品质也高。不少南方工厂比如福建、广东、浙江、江苏等的服装公司2015年后有在柬埔寨、缅甸建厂的，国内开发及供应链采购，东南亚大货生产。
产品定位
所以留在中国的还会有什么订单？一是附加值高的，即使不享受关税优惠，客户依然可以承受成本压力的；二是小单，东南亚工厂规模都大，三五百人算小厂，千人以上正常规模，都是大流水线，最小的班组也要45人，生产小单不划算。（当然大单有的是，也没必要接小单）
所以，这种形势之下，我们已经无法按照惯性去发展，需要应对做出改变，按照中国留下的订单类别先做下产品定位。简单款式多是春夏款，比如裤子、衬衣、T恤衫、卫衣等这一类订单，大单基本都会流失。
也就是说，为什么我们春节前的生产旺季消失了，因为春夏季的大订单基本不下单到中国了，只有一部分秋冬订单还留在中国，真的只是一部分，相对定位高的一部分。
1.品类定位
记得2017年，在美国拉斯维加斯出差时逛奥特莱斯，专门在POLO专卖店看过所有品类的产地标，大约70%是中国之外世界各地制造的，比如斯里兰卡、印度尼西亚、东南亚、南美、非洲等国，产品类别为裤子、毛衣、衬衣、裙子、夹克等。只有大约30%是中国制造，品类基本上是棉衣、外套、夹克类，当时感觉已然一惊。
2019年又出差美国达拉斯，逛了下产品主要为户外类、钓鱼类、打猎类的连锁大卖场“Basspro”时，专门浏览了服装类产品的产地标，只有几个头部品牌的产地标为中国制造，其他基本80%以上的产品已经是世界各地造了，比如越南、孟加拉、缅甸、洪都拉斯等等，当时真的惊出了一身冷汗，强烈的危机感陡然而生。
美国市场不代表全球市场，但它是最大的服装消费市场，有风向标的作用。对于外贸服装加工厂来说，我们无法再苛求款式简单、单款量大、价格还高、要求还低的订单了，这在中国已经是“白日做梦”了。附加值高的品类，以及单款量小的品类，会留在中国，这是我们的选项。 对产品定位的概念来说，一是成本领先战略，二是差异化战略。大工厂有规模优势，生产管理到位，效率高，有能力去做成本领先。小工厂只有差异化战略一条路可选，也就是普通款式谁家都能做，拼价格挣不了钱，因为效率不会高。 而选择高附加值产品，款式复杂，技术含量高，能做的工厂相对少些，竞争没有那么激烈，比普通款价格要高，起码有钱可赚，还有机会能生存下去。 工厂有了产品定位的理念后，就是选择问题了。一是选择产品，或者产品升级，或者产品转型。我认识的部分加工厂，有做普通休闲夹克的，升级做了压胶类户外服装；做五兜款简单裤子的，升级做了款式复杂的军警裤或功能性户外类裤子；做普通针织服装的，升级做了功能性细分市场的中高端针织服装。 还有一个针织服装工厂转型做梭织类服装，并且定位复杂款户外类服装，厂长重视模板研发，及智能化专用机的运用，来替代技术工人，目前发展也还不错。
产品定位后，除了配备相应的专用设备外，我们需要的是连续的订单排单，也就是我们要对客户进行定位。最理想的状态是有固定的客户，有稳定及连续的订单，品类都是我们所定位的产品，这样效率会逐步提高，工厂会良性发展。 怎样才会找到这样的客户，如何建立长期的合作关系，本篇暂不赘述，下一篇会站在“甲方”的角度专门讲下“客户关系”。 能生产附加值高的服装品类不代表加工厂有价值，真正有价值的是有质量意识，并且能生产出品质好的产品的工厂，这样的工厂会被客户珍惜，并且愿意长久合作下去。 建立质量意识首先是意愿，有目标有追求，做出好的产品，自己赏心悦目，客户也满意。二是具备能力，有品质管理的人员及体系，对于小工厂来说，哪怕是兼职，也要有人管理品质，这里说的是主动管理，不是被客户跟单员逼迫，被动管理。还有就是方法，专用设备、工夹具、模板的应用等，都是提高质量的手段。 工厂的品质提高是自己的问题，关乎自己的发展，一定要想清楚这点。
一分价钱一分货，高品质的产品才配得上好的价格，作为“乙方”谈判时会更有利。另外还要想透一个关系，我们的返单从哪里来？ 并非产品从工厂出门后跟我们毫无关系，而是经过漂洋过海，客户提货上柜，品质好，消费者认可，货物卖的好，库存空了，客户品牌价值提升，市场有需求，来年客户才会有返单。 我们的“饭碗”也就有了，这是品质与来年订单的逻辑关系。所以说，我们要主动管理质量，这是我们自己的事情。 之前出去考察工厂时，见过几个小工厂做学生袍订单，款式特别简单，要求也很低，估计是一次性穿着，“裁、缝、包”价格才区区几块钱，几十万件的数量。小厂长表示生产这种订单，省心省事，基本不需管理。工人也不需要什么技能，一人一个工序，连续做几个月，因为每年都做，效率高些，能赚些钱。 但这种现象如同“温水煮青蛙”，工人技能丧失、厂主没有锻炼出管理能力，工厂没有竞争力，抵御风险的能力极低。 对一个加工厂来说，无论大小，想做好，一定不省心；想省心，一定做不好！曾经一个企业家说过：“坚持做难而正确的事！“，对于中国外贸服装工厂来说，处于这种外部环境当中，我们别无选择。（笔者坐标山东泰安市，观点仅代表我所看到及体会到的，希望与各地外贸服装人分享以及讨论，大家可以在评论区留言，希望我们既能看到问题，也能共同找寻到我们的发展之路。）
