麦德奥斯坦英 · 逆周期资产价值修复专家
商业地产实战经验 · 轻资产监管 · 财务测算 · 开业管控 · 城市更新

一、先厘清两个概念

大概2年前，一位友人请麦德顾问去诊断一个区域购物中心。这个项目启动时，定位报告做了三个月，逻辑严密，数据详实。但是开业第一年，空置率却达到了30%。 不是定位错了，是执行中遇到的市场反馈，定位报告里没有写。 从那时起，我们就在思考一个问题：商业项目的定位和战略，是什么关系？ 为什么很多项目定位没问题，最后还是做砸了？ 今天我们结合理论框架，把这个事理清楚。希望能有点启发。

1. 什么是项目定位？

定位回答的是三个问题：我是谁、我在哪、我服务谁。

落到商业地产里，就是四个具体决策：

客群定位：服务谁——家庭、年轻人、还是游客？

业态定位：卖什么——零售为主、餐饮娱乐主打、生活方式、体验、社区服务配套？ 档次定位：什么级别（level）——高端、精品独特、大众、社区便民接地气？ 竞争定位：和竞品比——差异化在哪里？什么优势？

输出物：定位报告、业态规划、主力店清单、品牌落位（意向）、租金测算

时间节点：拿地后或收购后（出施工图前），最早做的决策

责任主体：商管公司或商业咨询公司

2. 什么是战略工作？

战略回答的是：我怎么干、我靠什么活下来并实现回报？

同样落到商业地产里：

竞争战略：怎么和竞品竞争？差异化、规模（成本）领先、还是聚焦细分？ 招商战略：怎么招到想要的品牌？给什么条件、按什么节奏、用什么资源？ 运营战略：开业后怎么培养市场？推广怎么做、活动怎么搞、会员怎么运营？ 财务战略：怎么退出或再融资？REITs、整售、还是股权转让？

输出物：竞争战略、招商策略、运营策略、退出策略

时间节点：贯穿项目全生命周期——从定位、筹建、开业、运营到退出

责任主体：股东、商管公司、项目负责人

二、定位阶段，定位和战略是什么关系？

我们的结论：定位是战略的“前置决策”，战略是定位的“执行保障”。两者不能割裂，更不能颠倒。

用明茨伯格的理论框架来理解会更清晰。

1. 定位工作 = 主要是“深思熟虑的战略”

它的特征：基于系统研究（人口、竞品、交通、规划），输出明确决策（定位报告、业态规划），意图控制未来。

案例：我们曾经做过的社区型商业，一个CBD区域的邻里中心项目，定位偏中高端级次，重点吸引年轻白领客群。这些都需要详尽的调研和深思熟虑的定位决策。

2. 战略工作 = 既有“自上而下的计划”，更有“又有自下而上的应急战略”

项目定位阶段，战略执行就已经开始了。与此同时，战略是在执行中根据市场反馈长出来的——我称之为“应急战略”。

举个项目案例：

定位报告中计划在项目高楼层通过“高端商务餐饮”来定位项目商务客群服务属性，但招商时，市场反馈此类餐饮品牌看不上这个位置。怎么办？——这是一个重新思考的过程，在大方向不变的前提下，商务餐饮移至有独立门厅的临街独栋后，将该区域调整“本地特色的餐饮市集”。

定位报告建议的一铺一价的特定商铺租金价格是8块/平米，但品牌只认7块/平米。在执行中的租金策略和谈判条件，该调整的还是要在可接受范围内灵活变通和调整。

这些都不是定位报告里能规划出来的，是从一线市场摸爬滚打中反馈回来的。

“应急战略”——自下而上，从市场反馈中长出来。

3. 真正的成功，是两者的结合

一个成熟的商管项目总，不是死守定位，也不是没有定位。而是先有深思熟虑的判断，但在执行中保持开放，根据市场反馈持续优化和调整。

三、一张表看清区别

四、案例

一个定位清晰，战略灵活调整的案例

定位阶段：周边3公里以家庭客群为主，定位社区型商业，业态以生活配套、亲子、餐饮为主。

战略阶段：招商时发现，预期的亲子业态品牌反馈不好。商管及时调整，把一部分面积转向餐饮和娱乐。开业后又发现部分高端精品餐饮业绩不理想，随后调整策略，增加了深夜食堂和夜间娱乐业态。

结果：项目稳定运营，回报符合预期。

复盘：定位是深思熟虑的，战略是根据市场反馈灵活调整的。两者结合，没有死守定位，也没有战略混乱。

五、几条实操建议

1. 做定位时，就要想清楚战略怎么落地

定位报告不能只写“我们要做什么”，至少要写到“关键节点和资源保障”。比如，要招某个主力店，需要什么条件？给什么政策？谁去谈？什么时间节点完成？

定位和战略割裂，这也是很多项目的通病。

2. 定位要有定力，但也要有调整的弹性

定位不能朝令夕改，但也不能死不认错。市场反馈如果一致指向某个方向不对，就要敢于调整。关键是守住核心生态位——你服务谁、你的差异化、你的特点是什么——这些不能丢。具体业态、品牌、租金，都是可以调整的。

3. 应急战略验证有效后，要固化成体系

很多团队的问题是：一直在应急，一直在救火，但从不总结。今天这个调整有效，明天又换一个，团队永远在被动响应。

正确做法：把验证有效的应急策略，写进招商手册、运营手册，变成标准动作。让“应急”变成“系统能力”。

六、总结

回到最初的问题：项目前期定位阶段，定位工作和战略工作到底是什么关系？

我们的回答是：

商业项目定位是战略的起点，但不是战略的全部。

定位告诉你“往哪个方向走”，战略告诉你“怎么走到那里、路上遇到沟怎么办、到不了怎么办”。

定位阶段就要想战略执行，战略执行中要能回头调整定位。

明茨伯格有一个概念叫“战略手艺化”——不是全部想清楚再干，而是大概明确，边干边想清楚，在实践中不断打磨。

麦德认为做商业地产项目也是如此。定位是定好框架，战略是做好各项计划，通过市场反馈进行战略优化。两者结合，才是一个活的项目。

如果你正在做商业项目的定位或战略，欢迎留言交流。如果觉得这篇文章对你有用，可以转发给团队一起讨论。

麦德奥斯坦英 · 商业地产咨询专家

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