做一个事业的时候，需要考虑有没有在更高维度上有没有更高级的解决方案。还有没有更高级的打法，就是这个意思，这就是顺势借力，
举例子，一个学生，在金华做包装，给奶茶做纸杯，体量不大，四五千万，今年咨询老师，说今年特别难，他的第一个大客户古茗奶茶，要抛弃他，以前一年给他一两千万的订单，除了古茗，其他客户都是几十万的小单子，他说今年想个办法怎么找更多的客户，
古茗现在打价格战很惨，所以接古茗的单子，根本没利润，因为古茗要压缩成本，
明年是奶茶上市高峰年，蜜雪冰城，茶百道，益禾堂，古茗，明年基本都要在港股上一批， 他们上市之后，圈了几十亿干啥？涅槃期巅峰对决，所以明年等他们批量上市后，奶茶自由就会真正出现，都会9.9直接出手，9.9出手谁会受伤？供应链最受伤，在这一轮狂风暴雨里，小的地方品牌都要死光，因为他们跟不起，因为大佬们会梭哈，中国最后就那么五六户十几户的大品牌，都是五千家门店起的规模，都相互干不死了，这时候，他们怎么发展？深挖供应链，向供应链体系全线延伸。在这轮战役里，奶茶公司就会像新能源汽车公司一样，开始另外一轮战略升级转型，全研体系，所以像比亚迪，最开始反应出来，要做整链条之构架，所有核心链条都是我自己干。电机我自己做，电池我自己做，整车我自己做，外壳我自己做，内饰我自己做，除了太小的，其他都自己做，整车里百分之八十都是我自己做出来的，最后才能达到10-20万的车里，我无人能敌，因为你外包给十家企业做，每家要百分之十的利润，我全自己做，我只赚百分之十。到最后打价格战时候，全国只有比亚迪能和特斯拉正面pk，为啥？因为他把供应链的链条做穿了，因为他的市场增量到天花板了，反向就开始做全研体系了，全研体系就要卡每个环节的利润，都不给别人，都我自己做，但是这个想法只是在微观层面，在更宏观层面上，其实有更高级的解决方案，每一家大型企业都自己干供应链的核心诉求是什么？降低成本，每一家的供应链都不能上市，只能帮他省钱，但是你们几个大哥可以扶持一个小弟ipo，所有奶茶公司可以把一个卖杯子的企业干到ipo，合肥那家公司就靠给喜茶奈雪供应杯子，但是他们每一家都无法把自己的供应链给ipo，因为就一个单一客户怎么ipo，同时量也不够呀，这个时候，你抓紧调整顶层结构，主动去跟别人谈大事，不是谈怎么帮人家省钱！是谈怎么帮人家赚大钱。
我建议他赶紧去找古茗老板谈判：首先我降低十个点，没利润了。其次我给你开一个方案，共建无尘车间，但是你把订单都给我，我帮你完成你的全研体系这个链条的一份子，但是你会把两亿订单都给我么？不会，万一我撂挑子了呢，除非这是你的公司，所以咱俩换个方案（51-49成立合资公司）
成功了，古茗投了800万，他投了700万，两个公司共投资1500万建无尘车间，未来古茗所有的杯子都是你来生产，便宜十个点，降低了一年几个亿的采购量，赚了几千万，反向省下来的钱，一半还归公司，你问古茗老板，愿不愿意做这事，
古茗为啥把订单分这么散？找十几个供货商，他怕依靠某个供货商，到最后万一你撂挑子容易出问题，第二个货比三家价格最低，但是被动型的造成了谁家的成本都很高，因为订单分散了，成本都上去了，打价格战压到底也就这样子，最后的利润释放要靠什么？靠规模，你把两个亿订单都给我，我就能把成本再降十个点，如果你把所有订单往我这放，你成了我战略股东，你不就图个安全和省钱么？你是我大股东，肯定不会背叛你的，反向，一旦你这样做，他这样做，四个大佬一抬，我八个亿产值，一个亿净利润，ipo一上市，三十亿市值，你们5%就是近两个亿净利润，你省供应链你省二十年省不出来两个亿。各位你要想明白这事，在茶这个类目里未来要想办法跟终端的茶饮结成深度捆绑关系。而不是上游，先走终端再有上游，先想办法跟他绑在一起，接下来再整合上游，你就有钱了，否则光把自己资产做重，有可能就出事了，方向有问题，向后端走。
