在红杉，我们认为速度是创业公司成功的最佳预测指标。大多数公司都将AI视为生产力提升工具，很少有公司关注AI改变人类协同方式的潜力。Block正在展示一种全新可能：从根本上重新思考组织设计，最终借助AI将速度打造为具备复利效应的竞争优势。
早在第一张企业组织图出现的两千年前，罗马军团就解决了所有大型组织至今仍面临的难题：在通信条件有限的情况下，如何跨地域协调成千上万的人？
他们的答案是嵌套式层级制，每一层都保持稳定的管理幅度。最小单元是十人小队（contubernium），8名士兵共用营帐、装备与一头骡子，由1名十夫长统领；10个十人小队组成一个80人的百人队，由百夫长指挥；6个百人队组成一个大队；10个大队组成一个约5000人的军团。每一层都有明确的指挥官，收拢下层信息、传递上层指令。
这套结构（8→80→480→5000）本质是一套信息路由协议，建立在一个简单的人类局限性之上：一位领导者最多只能有效管理3到8个人。罗马人通过数百年的战争发现了这一规律，即便在今天，美国陆军的指挥链依然遵循着相似的模式。我们现在称之为“管理幅度”，它仍是地球上所有大型组织的核心约束。
下一次重大变革来自普鲁士。1806年耶拿战役中，拿破仑的军队击溃了普鲁士军队。以沙恩霍斯特和格奈森瑙为首的改革派基于一个残酷的事实重建了军队：你不能依赖顶层的个人天才，你需要一套系统。他们创立了总参谋部——一个由受过专业训练的军官组成的专门阶层，他们的职责不是作战，而是制定作战计划、处理信息、协调跨单位行动。沙恩霍斯特希望这些参谋军官能够“弥补将军们的不足，提供领导者可能欠缺的才能”。这就是“中层管理”在这个术语出现之前的形态：一群专业人员，负责传递信息、预演决策、在复杂组织中保持协同。军队还正式区分了“一线职能”与“参谋职能”：一线推进核心任务，参谋提供专业支持。如今每家企业仍在使用这套术语。
军事层级制在19世纪40至50年代通过美国铁路公司进入商业领域。美国陆军将西点军校毕业的工程师派往私营铁路公司，这些军官将军事组织思维带入了商界。参谋与一线层级、事业部制、报告与管控的官僚体系——所有这些都先在军队中发展，而后被铁路公司采用。19世纪50年代中期，纽约伊利铁路公司的丹尼尔・麦卡勒姆绘制了世界上第一张组织图，用于管理一条绵延500多英里、拥有数千名工人的铁路系统。适用于小型铁路公司的非正式管理方式已经失效，火车相撞事故不断造成人员伤亡。麦卡勒姆的组织图正式确立了罗马人使用过的层级逻辑：权力层级、明确的汇报线、结构化的信息流。它成为了现代企业的蓝图。
弗雷德里克・泰勒（1856-1915），常被称为“科学管理之父”，优化了这套层级制内部的运行方式。泰勒将工作拆解为专业化任务，分配给受过训练的专家，并通过量化而非直觉进行管理。这催生了职能金字塔组织——一种在军队开创、铁路公司商业化的信息路由系统内，为效率优化的结构。
职能层级制的第一次真正压力测试发生在第二次世界大战期间。曼哈顿计划要求物理学家、化学家、工程师、冶金学家和军官在极端保密和时间压力下，跨学科协作完成单一目标。罗伯特・奥本海默将洛斯阿拉莫斯实验室划分为多个职能部门，但坚持跨部门开放协作，抵制军队将信息完全隔离的本能。1944年内爆问题变得至关重要时，他围绕这一问题重组了实验室，创建了当时美国企业界前所未见的跨职能团队。这一模式成功了，但它是由一位非凡人物领导的战时特例。战后商界面临的问题是：这种跨职能协作能否成为常态？
二战后企业规模扩张与全球化进程加速，职能制的局限性变得愈发突出。1959年，麦肯锡的吉尔伯特・克利和阿尔弗雷德・迪西皮奥在《哈佛商业评论》发表《创建全球企业》，为结合职能专长与业务单元的矩阵式组织提供了理论框架。在马文・鲍尔的领导下，麦肯锡帮助壳牌、通用电气等公司实施了这一原则，在统一标准与本地敏捷性之间取得平衡。这成为了推动战后全球经济增长的“专业”或“现代”企业模式。
随着时间推移，其他框架相继出现，以解决矩阵结构的复杂性、僵化与官僚主义问题。20世纪70年代末由汤姆・彼得斯和罗伯特・沃特曼开发的麦肯锡7S框架，区分了“硬S”（战略、结构、系统）与“软S”（共同价值观、技能、员工、风格）。其核心观点是：仅靠结构要素是不够的，组织效能需要文化特质与决定战略成败的人为因素的整体对齐。
近几十年来，科技公司对组织结构进行了激进的实验。Spotify推广了采用短迭代周期的跨职能小队模式；Zappos尝试了合弄制，完全取消了管理头衔；Valve采用了无正式层级的扁平化结构。每一次实验都揭示了传统层级制的某些局限性，但没有一次解决了根本问题。Spotify在规模扩张后回归了传统管理；Zappos出现了大量人员流失；Valve的模式被证明难以扩展到数百人以上。当组织规模增长到数千人时，它们都会回归层级协调，因为没有其他信息路由机制强大到足以替代它。
这个约束与罗马人面临的、二战海军陆战队重新发现的完全相同：缩小管理幅度意味着增加指挥层级，而更多层级意味着更慢的信息流动。两千年来的组织创新，都只是在绕开这个权衡，而非打破它。
那么现在有什么不同？
在Block，我们正在质疑一个最底层的假设：组织必须以人类为协调机制、按层级方式组织。相反，我们打算替代层级制的核心职能。如今大多数使用AI的公司只是给每个人配一个AI助手，让现有结构运行得稍好一些，却不改变结构本身。我们追求的是截然不同的东西：一家被构建为智能体（或迷你AGI）的公司。
我们不是第一个试图超越传统层级制的。海尔的人单合一模式、平台型组织、“数据驱动”管理——这些都是针对同一问题的真实尝试。但它们都缺少一项能够真正履行层级制协调职能的技术。AI就是这项技术。人类历史上第一次，一套系统可以持续维护整个企业的完整模型，并以过去需要人类通过管理层级传递信息才能实现的方式协调工作。
要实现这一点，一家公司需要两样东西：一套关于自身运营的“世界模型”，以及足够丰富的客户信号来让这个模型发挥作用。
Block是远程优先的公司。我们所做的一切都会产生可记录的产物：决策、讨论、代码、设计、计划、问题与进展，都以可记录的行为存在。这是构建企业世界模型的原材料。在传统公司中，管理者的工作是了解团队正在发生的事情，并在指挥链上下传递这些上下文。在一个工作本身已经机器可读的远程优先公司中，AI可以持续构建和维护这一全景：什么正在被构建、什么遇到了阻碍、资源分配在哪里、什么有效、什么无效。这些就是过去由层级制传递的信息，现在由企业世界模型来承载。
但系统的能力仅取决于输入它的客户信号的质量。而金钱是世界上最诚实的信号。
人们会在调查中撒谎，会忽略广告，会放弃购物车。但当他们消费、储蓄、转账、借贷或还款时，那就是真相。每一笔交易都是关于某个人生活的事实。Block每天都能看到数百万笔这样的交易的双方：通过Cash App看到买方，通过Square看到卖方，再加上运营商户业务产生的运营数据。这赋予了客户世界模型一种罕见的能力：基于不断累积的诚实信号，对每一位客户、每一位商户的财务现实形成精准理解。信号越丰富，模型越好；模型越好，交易越多；交易越多，信号越丰富。
企业世界模型与客户世界模型共同构成了一种新型公司的基础。不再是产品团队构建预先确定的路线图，而是构建四样东西：
第一，能力层。
原子化的金融原语：支付、借贷、发卡、银行服务、先买后付、薪资代发等等。这些不是产品，而是难以获取和维护的构建模块（其中一些具有网络效应和监管准入门槛）。它们没有自己的用户界面，只有可靠性、合规性和性能目标。
第二，世界模型。
它包含两个方面：企业世界模型是公司对自身运营、绩效和优先级的理解，替代了过去通过管理层级流动的信息；客户世界模型是基于专有交易数据构建的、针对每一位客户、每一位商户、每一个市场的精准画像。它从当下的原始交易数据开始，逐步演进为完整的因果模型和预测模型。
第三，智能层。
它将能力层组合为针对特定客户在特定时刻的解决方案，并主动交付给他们。一家餐厅的现金流在模型预测的季节性下滑前开始收紧，智能层就会组合借贷能力提供短期贷款，利用支付能力调整还款计划，并在商户想到需要融资之前就将方案推送给他们。一位Cash App用户的消费模式发生了模型识别为迁居新城市的变化，智能层就会组合新的直接存款设置、适配新社区消费类别的Cash App Card返现，以及根据其更新后的收入校准的储蓄目标。没有产品经理决定要构建这两个解决方案，能力层早已存在，智能层识别到了时机并将它们组合了起来。
第四，界面层（硬件与软件）。
Square、Cash App、Afterpay、TIDAL、Bitkey、Proto。这些是智能层交付组合解决方案的载体。它们很重要，但不是价值创造的核心。价值存在于模型和智能之中。
当智能层尝试组合一个解决方案却因缺少对应能力而失败时，这个失败信号就是未来的路线图。传统路线图——由产品经理假设下一步该构建什么——是任何公司的终极限制因素。在这个模式中，客户现实直接生成待办事项。
如果这就是公司要构建的东西，那么问题就变成了：人要做什么？
组织结构由此衍生，并且颠覆了传统图景。在传统公司中，智能分散在所有人身上，层级制负责传递智能。在这个模式中，智能存在于系统之中，人处于前线。前线是行动发生的地方。
前线是智能与现实接触的地方。人类能够触及模型尚未覆盖的领域，感知模型无法察觉的事物：直觉、有主见的方向、文化背景、信任动态、房间里的氛围。人类做出模型不应自行做出的决策，尤其是伦理决策、全新场景下的决策，以及错误成本是毁灭性的高风险决策。一个无法接触现实的世界模型只是一个数据库。但前线不需要管理层级来协调，世界模型直接给每一位前线人员提供他们行动所需的全部上下文，无需等待信息沿指挥链上下传递。
在实践中，这意味着我们将全公司角色收敛为三类：
个人贡献者（IC）：
负责构建和运营能力层、模型层、智能层和界面层。他们是系统特定层级的深度专家。过去由管理者提供的上下文现在由世界模型提供，因此个人贡献者可以在其职责范围内自主决策，无需等待指令。
直接责任人（DRI）：
负责特定的跨领域问题、机会或客户结果。一位直接责任人可能在90天内全权负责某个细分市场的商户流失问题，有权根据需要调度世界模型团队、借贷能力团队和界面团队的资源。直接责任人可以长期负责某些问题，也可以转去解决新的问题。
球员兼教练（Player-Coach）：
一边亲自参与构建工作，一边培养团队成员。他们替代了那些主要工作是信息传递的传统管理者。一位球员兼教练仍然会写代码、构建模型或设计界面，同时也会投资于身边人的成长。他们不会把时间花在状态会议、对齐会和优先级谈判上，世界模型负责对齐，直接责任人结构负责战略和优先级，球员兼教练负责专业能力和人员成长。
不再需要永久的中层管理。旧层级制的其他所有职能，都由系统来协调。每个人都被赋能，从事更贴近实际工作和客户的角色。
Block正处于这一转型的早期阶段。这将是一个艰难的过程，部分环节可能会先出问题再变好。我们现在写下这些，是因为我们相信每家公司最终都将面临我们所面对的同一个问题：你的公司真正理解什么难以被理解的东西？这种理解是否每天都在加深？
如果答案是什么都没有，那么AI对你而言就只是一个成本优化故事。你裁员、提升几个季度的利润率，最终会被更聪明的对手吞并。如果答案是深刻的，那么AI不会只是增强你的公司，它会揭示你的公司真正的本质。
Block的答案是经济图谱：数百万商户和消费者、每一笔交易的双方、实时观察到的金融行为。这种理解随着系统每一秒的运行而不断累积。我们相信，这种将公司组织为智能体而非层级制的模式，具有足够的重要性，将在未来几年重塑各类公司的运行方式。Block已经走得足够远，证明这个想法不只是理论（我们欢迎辩论和反馈来检验和完善我们的观点）。
公司的快慢取决于信息流动的速度。层级制和中层管理阻碍了信息流动。两千年来，从罗马的十人小队到今天的全球企业，我们一直没有真正的替代方案。8个共用帐篷的士兵需要一个十夫长，80个人需要一个百夫长，5000个人需要一个军团长。问题从来不是你是否需要层级，而是人类是否是履行这些层级职能的唯一选择。
现在他们不是了。Block正在构建接下来的一切。
