茶饮行业观察(5):终局篇(下):锐评茶饮品牌商业模式-从夯到拉在茶饮行业观察（4）：终局篇（上）：一个时代的结束——回归理性中，我们揭示了现制茶饮巨大的成长空间，尤其是现磨咖啡品类。加盟商利润将回归稳态，大型体验店模式将成为关键方向。本章将聚焦未来市场格局，并剖析何种商业模式能构筑持久的品牌竞争力。 一句话：现制茶饮的赢家，必须懂什么叫好喝，并且能把“好喝”变成自己不可复制的能力 关键词：行业趋势的可行性、商业模式、“好喝”、护城河、“科学家+工程师+美食家” 适合读者：茶饮创业者、投资人、行业分析师、商业观察者 除了上篇提到现制茶饮行业几乎必然会发生的咖啡化外，还有几个不容忽视的倾向:正餐化，零售化，跨国化和多品牌化。 其中正餐化对经营模型的影响详见:茶饮行业观察（2）：模型篇-单店的盈利密码——堂食才是爹，外卖只配当小三 简而言之，正餐化的核心在于提升单店模型的效率，以更少的单量即可实现盈亏平衡。其关键难点是市场心智的转变，即消费者能否接受茶饮店作为正餐消费场景。现在认为比较重大的订单单价、品类限制问题，均可通过人力成本趋势和产品研发逐步缓解。 零售化旨在利用门店网络销售预包装商品。其核心挑战是价值主张: 门店商品如何与便利店精选SKU竞争，并构建独特的消费理由。 突破口或在于复用茶饮供应链知识，打造差异化产品。 对单店模型而言，零售化的优势在于不占用高峰时段产能，与线下餐饮的“等待成本”形成互补-当然，也可能是互相倾轧。 且从商业模式看，快消瓶装饮料的商业模式比现制茶饮好太多了，对具有全国影响力的品牌而言渠道的先发优势也实在是太强了。（详见茶饮行业观察（1）：本质篇-茶饮内卷的真相——不是餐饮，是“快消品”的无限战争）。 （简单的一个例子：红牛因为泰国天丝的事情被整的那么麻烦，几乎停止了红牛品牌心智的新增投资，还主动在定价上赶走了卡车司机——就这样，在东鹏的产品设计还有着明显优势的情况下，打得还那么艰难，快消品饮料行业品牌和渠道优势的结合实在是太强了） 茶饮品牌以其庞大的渠道网络（蜜X冰城超4万家店）相比传统快消品新进入品牌，具备极强的终端触达和铺货优势。茶饮品牌的产品如果能跑出比较好的结果，甚至可以反过来进入传统的销货渠道——因为有真实的销售数据作为基础，进传统渠道的门店里反而会更加轻松。 （别的不说，一个新品牌在771的上架费就要几千万，还只能铺几个月） 跨国化的本质是供应链与标准输出，而非简单的市场本地化。参考星巴克入华，关键在于将其一整套基于工业化的原料分级、烘焙及消费标准体系引入目标市场。 （星巴克入华，除了宣传咖啡文化，教几乎不喝咖啡的中国人如何欣赏咖啡，什么是好咖啡，咖啡该怎么喝外，最重要的就是在云南建设咖啡生产基地，把自己在北美形成的那一整套咖啡标准及供应链体系带到中国） 而中国现制茶饮行业标准正在形成之中，体系的成熟度与完整性还不足够，但这是决定其能否成功出海的基石——可能中国某些在茶饮标准、商业模式和打法已经相对成熟的企业做跨国化会比较合适。 多品牌化的症结是资源分散与效率稀释。在主流市场增量仍显著的阶段，过早进行市场细分（STP）将稀释品牌势能。虽然后端供应链可复用，但前端新品牌需独立开店、营销，分别承担租金与人力成本，无法有效摊薄。其竞争逻辑的核心矛盾在于：品牌方试图创造差异化价值，而消费者决策的底层考量——“在哪里买不是买”。 接下来，我将逐一介绍我国知名的现制茶饮巨头，对他们的商业模式进行点评。 资产结构：蜜X的资产负债表揭示其核心资产为分布全国的食品加工厂与仓储中心。扣除现金及其投资后，物业、厂房及设备占总投入资本达36.37%——比同样强调供应链的X茗都还要高出不少（而年度上新量却远低于X茗，这体现了蜜X商业模式的局限性-详见下文）。 ·生产对象：主要为奶茶冲泡粉剂、冷冻果酱、糖浆，乃至吸管、塑料罐等包装物。 ·核心逻辑：通过标准化、长保质期的工业化原料，规避鲜果、鲜奶的物流与品控难题，实现4万+门店的高效触达与成本控制。其冲泡粉、果酱品质在同类型原料中领先。 ——蜜X实际上是一家拥有4万多家终端零售门店的食品加工厂，它的核心能力是重供应链下的成本议价能力 其效率源自两个杠杆： 1.门店网络的规模议价：使其“第二款产品”（如冰淇淋、咖啡）的定价能比竞品便宜近一半，这是末端流量对上游采购的反向赋能。 1.基础款的稳定现金流：主销产品多为经典款或市场验证成熟的组合，旨在平滑销量波动，保障供应链和加盟体系的稳定。 关键问题：蜜X的商业模式是天然反爆款的，而它偏偏做的是一个爆款风起云涌、剧烈变化的行业 1.创新响应迟缓：重资产、长周期、标准化的供应链天然与茶饮行业的“味觉军备竞赛”相左。2025年数据显示，蜜X新品上新量仅略多于霸王茶姬，远低于同样强调供应链的X茗，反映出其直面潮流时的笨重。 1.单杯利润模型薄弱：加盟商平均单杯利润仅约1元，显著低于X茗等品牌（超2元）。这使其终端在销量波动时抗击打能力较弱，网络稳定性存在隐患。 商业模式评价：蜜X冰城构建了一个高度垂直整合的供应链系统，是效率优先的典范。 然而，其商业模式与行业本质存在结构性矛盾——现制茶饮行业受“味觉退化”效应的驱动，每5年饮品潮流的风尚就会发生一次重大改变，这和蜜X冰城高度垂直及特化的供应链系统之间存在深刻的矛盾。 现制茶饮根植于享乐需求驱动的快速迭代，而“绝对低价”并非这个行业的决定性关键。 （作为一门一杯饮料成本至少有2元花在人工和房租固定成本摊销上的行业，它在零售上的追求就不可能是单纯的低价，“快”和“好”才是现制茶饮生意的核心） 当竞争对手在规模与供应链上逼近——对于同样的现制茶饮巨头的对手来说，他们也可以垂直整合他们自己的经典款产品，或消费者口味持续向“新鲜”升级时，其重资产的刚性可能从优势转为“规模不经济”的负担。 虽然充沛的现金储备足以应对危机，但也限制了股东回报的潜力。 因此，模式只能获得半夯评价——扎实，但缺乏应对行业根本逻辑的柔性与溢价能力。 这是瑞X一家普通门店内的AI智能监控设备，它可以自动抓取和显示客户在门店内的停留时间并联系到客户的订单；对于瑞X门店的员工而言，他也可以自动统计制作的饮料杯数，甚至监控到每个员工的SOP动作，即使糖浆多放了一泵都能被系统感知到并直接对员工的绩效进行扣分。 而这仅仅只是瑞X所谓全链路数字化体系的一环而已，从产品研发到营销推广——瑞X商业模式的本质就是一个完全无情的零售效率机器：甚至极致地保持自己的边界-所有的物流几乎都依赖第三方的服务来提供。 ·输入端：基于数据的精准产品研发。 ·运营端：通过数字指标极致优化人效、坪效、品控。 ·输出端：数字驱动的精准营销与用户复购分析。 核心优势：引领潮流与快速响应相较于蜜X的“反爆款”，瑞X的模式天生拥抱并擅长制造潮流。 其数据驱动的模型能敏锐捕捉市场动向，快速迭代新品，精准匹配营销，更贴合茶饮市场“五年一大变”的行业特性。 关键问题：聪明人不肯下“笨功夫” 瑞X以“数字快攻”横扫咖啡市场，但其模式在拓展至鲜果茶等品类时，面临供应链“深水区”的考验： 1.品质与食安的“笨功夫”：现制茶饮生意是一个消费者能辨识鲜果与冻干果酱的品质差异的含有。处理鲜果涉及复杂的采购、仓储、预处理与厨房动线改造，这些非标准化、重经验的“苦活累活”是其轻资产数字模型尚未完全覆盖的领域。 2.潜在的路径依赖风险：过度依赖短期数据与营销效率，可能在源头品控、长期供应商关系等需要“重投入、慢回报”的环节积累隐患。 商业模式评价：瑞X构建了现制饮料领域最先进的数字零售范式，效率无匹且引领潮流。 其幸运之处在于，借助此模型牢牢占据了“现磨咖啡”这一高增长赛道的头部位置。然而，其轻资产、重数据的“聪明模式”在进军更多元、更依赖实体供应链的品类时，面临“下笨功夫”的挑战。 若能在维持效率优势的同时，补足对鲜果等原材料深度管控的供应链能力，并承受相应的投入与压力，其天花板将显著提升。 目前，模式介于半夯（在核心品类的数字化效率）与半拉（在新品类的供应链深度）之间，机会与风险并存。 在现制茶饮这个特定品类中，物理属性决定了其必须设立在流量高地，人力和租金成本已为每杯产品垫付了2-3元的固定账。这决定了其与瓶装饮料竞争的核心，不在于价格，而在于即时的、经过“再加工”的“好吃”体验。消费者为这短暂的“体感”溢价买单，其根本驱动力是感官满足，而非解渴。因此，产品好喝，是现制茶饮的生存第一性原理。 X茗的独特模式，可解构为“美食家”与“工程师”双核驱动。 ·美食家对位微观产品力：其核心是性价比。 这是X茗的柠檬水 这是蜜X的柠檬水 X茗特地使用了云南香水柠檬并增加了半颗海南青桔，规避了黄柠檬过于刺激的酸味并且增加了香气和柑橘类的风味，而售价仅比蜜X冰城贵了9毛钱。 X茗的创始人王云安在接受采访的时候有一段很详细的话来描述他参与竞争的模式： ·工程师对位宏观系统力：X茗的“工程师”角色并非指传统IT，而是供应链系统工程师。其从云南香水柠檬的产地直采，到与设备商联合研发的“连芯切”技术（确保柠檬片不苦），再到门店SOP的精确克数控制，构成了一套以“稳定输出好喝”为目标的系统工程。 然而，供应链本身并非终极壁垒。强大的资本可以复刻产地布局和仓储物流。真正的壁垒在于供应链中所凝结的、具有复杂度的“食品科学技术”。 这里引入经典类比：费列罗薄脆悖论。 世界零售巨头开市客曾试图复刻费列罗巧克力球，却在最核心的内部榛果薄脆层上遭遇失败。薄脆的厚度、酥脆度、与榛果酱的融合度、以及全球运输中的稳定性，是一组相互制约的工程难题，而费列罗通过数十年的工艺摸索、特种设备及近乎垄断的原料控制，构筑了一道难以逾越的“风味物理学”护城河。 这对X茗的启示在于：单纯的供应链优势（如拥有柠檬园）只是基础。核心战场在于能否在关键原料的处理环节（如萃取、发酵、干燥、复配），沉淀出类似“薄脆技术”的专利或独有工艺。 这正是追踪X茗专利技术池的战略意义所在。它们并非孤立的技术点，而是系统复杂度的逐步积累。 ·从点到面的案例：桃胶木薯炖奶。这款产品融合了至少三项核心技术： ①特定品种木薯的煮制工艺，确保其口感软糯不散； ②桃胶的特定复配方法，保证其出胶稳定； ③与鲜奶、小料的融合比例研发。 单独一项技术易被模仿，但三项技术结合后形成的特定口感、稳定出品和成本结构，就构成了一个“小型的复杂度系统”。 ·另一个观察：苦尽柑来拿铁。其顶部的柑橘片，很可能应用了特殊的技术，使其在保留风味的同时，长时间浸泡不软烂，这同样是风味稳定性的工程化体现。 当这样的复杂度点（专利技术）足够多，并在同一个供应链体系中运行时，它们之间将产生协同效应。这种协同会自发涌现出新的、不可预测的、且整体大于部分之和的系统竞争力。竞争对手的模仿将陷入“木桶困境”：即便复刻了产品配方，也会在原料一致性、加工良品率、终端成本或最终口感上，至少存在一处致命短板，最终导致产品被边缘化。 基于以上分析，我们提炼出评估现制茶饮企业的三个核心原则： 1.效率、成本：现制茶饮行业的“零售效率”和“供应链降本”都是非常重要的能力，想要做好现制茶饮这门生意，就不应该在这两方面存在短板，但是这两样能力单独及其结合都不能构成现制茶饮品牌真正的核心护城河。 2.模式与本质的契合度：企业的核心能力必须匹配行业的本质诉求（即“好吃”）。 蜜X冰城的“极致成本效率”模型本质是食品加工零售化，瑞X的“数字驱动效率”模型本质是技术零售，它们商业模式的系统根基均非基于“好吃”。而X茗的“工程师+美食家”模型在基因上与“创造并稳定输出好吃”的本质高度契合。 1.护城河的“复杂度”检验：长期护城河不源于规模或品牌，而源于系统复杂度。这体现为 ① 独有的食品科技专利池； ② 基于这些技术形成的特殊供应链know-how； ③最终转化为产品矩阵中“人无我有、人有我优”的持续爆款能力。 投资应重点关注企业是否在持续积累这种“有技术的复杂度”，而非单纯的门店数量增长。 能否围绕“好吃”，将分散的专利技术点，编织成一张具有协同效应的“复杂性网络”，将是决定其能否实现长期高净资产回报率的终极考卷。 （但是必须指出的是：X茗的食品科学技术目前还仍处于从“体验优化”的阶段，还未形成真正有效的“食品科技护城河”——基于自身独有技术形成的强吸引力的口味和体验，X茗现在急需将自己“美食家*工程师”的商业模式升级为“美食家*工程师*科学家”） 核心结论： 1.正餐化机遇：正餐是目前现制茶饮赛道最可行、天花板最高的增量方向；零售化具备重塑商业模式的潜力；跨国化的时机尚未成熟；多品牌化则是挑战最大、需待行业格局彻底固化后才能重启的远期议题。 2.巨头模式悖论：蜜X冰城本质是“伪装成门店的食品加工厂”；瑞X咖啡则是一家“彻底的零售企业”。两者的核心优势（极致供应链、极致坪效）均无法完全满足现制茶饮对“好吃”这一非标体验的根本需求。 3.理想模型的构建：X茗的商业模式最贴合行业本质，商业模式与产品创新构成了其短期护城河。但其长期高回报的真正壁垒，仍需围绕“好吃”，构建一套从源头产地、加工工艺、供应链到门店SOP的完整、复杂且协同的技术网络。 至此，《现制茶饮行业观察》系列正文已全部结束。系列第六篇（后记）将探讨正文未讨论的内容，同时对X茗未来可能存在的挑战进行阐明，敬请期待后续更新。
