茶饮行业观察(3)-产品篇(下):一杯木薯里的科技与狠活
在上一部分，我们推演了现制茶饮三大品类最终可能的竞争格局，今天，我们再深入后端供应链，从财务和食品科学及技术的角度出发，看看现制茶饮品牌的核心竞争力究竟是什么？三、茶饮供应链：不仅是成本中心，更是体验驱动引擎
在现制茶饮行业，供应链体系不仅是重资产投入的象征，更是决定企业能否进入并长期留在牌桌的核心变量。以古茗与蜜雪冰城为例，截至2024年末，两者在供应链相关的固定资产投资累计已分别达到约8.74亿元与20亿元。若计入仓库租金、物流、人工等运营费用，总成本更为可观。我们以投入相对较轻的古茗作为分析样本：其依托全国22座仓库、4座加工厂及362辆物流车辆，支撑着遍布全国的9914家门店高效运转。以浙江一座服务约2200家门店的仓库为例测算，单仓的极限服务能力约在900-1000家门店。——基于此，我们可以模拟在极限利用率下，供应链年化成本平摊到单杯的状况。依据古茗年报披露的固定资产折旧、仓储物流费用及使用权资产折旧数据，2025年年中成本结构如下：假设门店数量恰好达到单仓的服务上限（900家和1000家）：数据显示，即便将供应链成本单独核算并平摊至单杯，其绝对金额并不显著。在供应链产能尚未饱和的2025年，单杯成本仅约0.22元；即便未来效率提升至极限，成本也仅降至约0.15元。然而，对比古茗2025年中报披露的单杯毛利2.18元，供应链成本占比已达10%，对利润结构的影响不容小觑——不过，从消费者端感知而言，这零点几元的成本微乎其微，不足以构成购买决策的关键砝码。（自建供应链体系在成本端的真正作用在于降低物料的损耗率-这个降本的作用是很厉害的）核心结论呼之欲出：对于蜜雪冰城、瑞幸、古茗这类全国性巨头而言，纯粹的供应链资本投入与门店规模效应，已难以构筑足以抵挡彼此的持久壁垒（当然，对于尚在扩张期的中小品牌，这仍是难以逾越的护城河）。对于全国性茶饮巨头之间的竞争而言：真正的核心竞争力源自于供应链能力与前沿农业科技、产品研发的深度融合——即实现对超万家门店全年不间断、高品质、风味始终如一的鲜果原料供给，并能在此前提下，伴随高频次的产品上新，将综合成本牢牢锁定在合理区间。这也印证了古茗自身反复强调的战略逻辑：对于供应链的投资，首要目标并非传统意义上的“降本”，而是保障产品的新鲜度，以合理价格的品质体验作为核心杠杆，持续驱动收入增长。四、食品科技的载体——供应链的终极秘密
既然供应链的资本支出与门店规模效应，并非巨头间决战的终极武器，那么真正的护城河究竟藏在哪里？这段话中，“人们对新鲜的渴望”不难理解，但何谓“做‘新鲜’的企业”？又为何自诩为“科技”公司？如果认为喜茶缺乏壁垒，那么古茗的壁垒又是什么？答案或许就藏在古茗近期爆款产品“桃胶木薯炖奶”的背后。这款产品的精髓在于其独特的口感层次：有嚼劲的桃胶、醇滑的牛奶，共同包裹着口感核心——软糯且Q弹的蛋黄色木薯块。那种“糯叽叽、梗啾啾”的奇妙咀嚼感，是这款甜品的灵魂所在。因此，对于木薯这一主料，“新鲜”不再是一个抽象概念，而是具象化为在最终产品中必须完整保留“糯叽叽、梗啾啾”的感官体验。古茗的研发与供应链团队首先以工程师的严谨，定义了“感官标准”。他们构建了薯类糯性感官评价技术规范，从物理学和化学层面明确了木薯制品需要达到哪些量化指标，才能算作“糯叽叽、梗啾啾”。然后，再逆向推导影响这些指标的关键技术环节。例如，木薯制品在热饮中易产生粘连，导致口感快速劣化。为此，古茗联合浙江大学，专为这一痛点开发出“粉圆抗热粘连”专利技术，确保了木薯在热饮环境中的稳定表现：（该专利主要针对木薯制品，“梗啾”口感的关键则在于速冻工序形成的特定晶体结构）然而，技术突破仅仅是万里长征的第一步。要想确保超万家门店出品的每一份产品，在品质、安全（尤其是对于含天然氰苷的木薯）、成本和损耗率上全部可控，必须依赖于庞大供应链体系的系统性改造与优化。古茗的供应链革命始于最上游的土地：筛选并培育低氰苷木薯品种，通过订单农业和标准化生产，改变传统农业“散、小、乱”的格局，并利用全国多产区的轮作实现全年稳定供应。采收后的木薯统一运至中央加工中心。在这条漫长而精密的链条上，古茗甚至研究了木薯采摘后的“呼吸效应曲线”，利用智能分区控温的冷链运输，在不影响口感的前提下，将其贮藏期与最佳赏味期显著延长。在核心加工环节，则采用“超声活酶”高效减控技术处理氰苷，并联合浙江大学等科研单位，牵头制定了相关国家标准。最终，经中央工厂深度处理、保质期显著延长的木薯制品，通过覆盖全国的精密冷链网络，被准时、恒温地配送至每一家终端门店。而以上这一切，仅仅是为了控制木薯这一个主料的其中一个感官变量——糯弹口感。 木薯制品还需要带有类似板栗的谷物香气。更要面对桃胶、牛奶、黑糖珍珠、银耳等其他主要配料，每一种都有自己的风味图谱和理化指标要求。而当这些复杂配料结合时，还需要整体调和出复合、和谐的最终风味体验。由此可见，头部现制茶饮企业的核心竞争力已经明确：首先是发现并定义“美妙的风味”；然后是通过高度特化的供应链体系，将此风味以可控的成本与极高的可靠性，规模化、标准化地送达每一位顾客手中。如果我们把古茗“美食家+工程师”的组合比作一幅画的创作过程，那么：- 则确保送到每一位“画师”（门店）手中的“颜料”永不褪色、品质如一。
随着时间推移，美食家、工程师与供应链三者的复杂系统不断交织，最终编织成一张紧密、柔韧且极具创造力的“超级渔网”——下一个行业爆款，最有可能从这张网中诞生。但需要坦诚指出的是，目前古茗的食品科技仍主要聚焦于提升用户体验，距离进化为真正具有“护城河”能量、能产生复杂网络效应的科技平台，尚有距离。回到本系列的第一篇《茶饮行业观察（1）：本质篇-茶饮内卷的真相——无尽“内卷”的超级竞赛》，核心结论指出：现制茶饮本质上是迭代迅速的快消品行业，消费者存在“味觉退化”效应。企业必须持续进行高速的内卷式迭代，才能实现长期增长。这一行业特性决定了，对于头部企业而言，相比追求供应链的绝对成本最低，保持供应链接口的开放性与灵活性更为关键。“蜜雪冰城”所实践的“从田间到手中”的全链路重资产模式，使其本质上扮演了一个“伪装成茶饮店的食品加工厂”。这种模式牺牲了企业对市场变化的敏捷响应能力——在一个产品生命周期可能仅有五年的快消赛道上，这种迟缓可能构成致命风险。尽管蜜雪冰城清晰认识到了自身商业模式的局限性，因此主打冰淇淋、柠檬茶等经典长销款，但参考欧美日零售业的演进史，单纯靠性价比路线，从未成为便利店这类“快节奏”零售业态的主流。在对瓶装饮料的替代趋于饱和后，这种模式极易陷入增长与利润的双重瓶颈，届时，其庞大的供应链很可能从后台引擎转变为沉重的财务包袱。要做难而正确的事，才能建立真正的壁垒：以瑞幸为例，它总是倾向于在关键的长期战略投入上“计算”短期ROI，试图通过营销效率和多卖货来提高客单价，却回避对真正的食品科学技术、产品研发及鲜果供应链进行大规模投资，本质上是回避提升“产品力”这一最硬的功夫。——当然，它还打算只做咖啡的话，这样倒还也成，可现在不也开始做果茶了嘛（2026年的全品类扩展战略）？现磨咖啡的工业化、标准化，已是美国上世纪90年代就完成普及的产物——它的供应链成熟度决定了，这并非一条足够“难”的赛道。而现制鲜果茶的标准化生产体系，直到本世纪二十年代才刚刚开始成型——鲜果茶不一定有壁垒，但对于现制茶饮巨头而言，咖啡品类的供应链层面几乎可以肯定，不具备构筑壁垒的可能。星巴克90年代在北美扩张的经验，已经很难在本世纪20-30年代的中国简单复制——尤其是在星巴克当年本身就是行业标准的缔造者。——以为试图简单地复刻前人路径便能取胜，恐怕这是一种天真的商业幻想。我理解瑞幸的想法：他们预判未来中国喝咖啡的人群会扩大，能欣赏精品咖啡风味的人会增多，因此投资烘焙厂、拼配技术和供应链，旨在提升品牌形象和溢价。但又担忧未来市场的主流仍是“咖啡风味提神饮料”，所以仍需大力发展非因产品（如果汁茶）来提升销售额，却在这些非因产品的供应链投资上瞻前顾后。——不仅仅食品科技投入几近于无，甚至连果汁原料也基本停留在FC（浓缩还原果汁）的阶段，尚未向更新鲜、风味更好的NFC/HPP果汁升级。如何摆脱对单一品类的依赖，系统性梳理并投资未来的全品类（包括非因）产品规划与供应链建设，可能是瑞幸不得不面对的战略拷问。至于古茗，它是目前最接近现制茶饮行业理想商业模式的企业。但一个关键问题在于：“适应行业”与“拥有高额且持久的股东回报（高ROE）”并非等同命题。后者还需要满足更深层次的商业条件。——而这部分的分析，我将在本系列的第五篇进行展开，届时也将对各大头部现制茶饮企业的商业模式优劣进行全面横评。五、供应链与门店分布：看得见的地缘密码
与其他品牌模式各异、布局分散相比，古茗所秉持的“卖新鲜”战略与区域深耕策略，使其门店网络与供应链的地理逻辑高度耦合，更能清晰地揭示两者之间的关系。下图展示了古茗25年11月的门店分布及其招股书披露的供应链布局：（古茗在全国设有22个仓库，图中第22个位于其总部所在地——浙江台州。）可以清晰看到，古茗的门店与仓库网络分布高度重叠，尤其在浙江、江西、福建三省，门店密度与供应链支持力度形成强力共振。一是由区域内的供应链重资产投入与门店规模效应共同构筑的区域性护城河——虽然难以撼动瑞幸、蜜雪这类已成气候的全国性巨头，但对于尚未形成规模的地方性品牌，它具备了强大的“市场清场”效应。二是其“鲜”战略带来的内在制约：与蜜雪冰城主要依赖易于长距离运输存储的冲泡粉、浓缩液等原料不同，古茗大量选用NFC/HPP果汁、鲜奶等体积大-有着最重的东西：水、保鲜难、物流成本显著更高的核心原料。这从根本上决定了，古茗无法像蜜雪那样“随心所欲”地开店，它必须在加盟商的长期盈利空间、全链路供应链成本，以及核心原材料的“新鲜”度之间，实现一种极为精妙的动态平衡。加盟商利益、供应链成本、原材料新鲜度——这三大要素，构成了决定古茗乃至任何主打“新鲜”的现制茶饮品牌全国扩张节奏的“根本三角”或极限环。目前，由于单杯饮品中物流成本占GMV的比例尚低，这一特征尚未完全凸显。——相比之下，地形因素、南北消费者口味差异等，在这个三角面前，都退居为次要矛盾。在资料收集与研究过程中，一个被反复提及的问题是：古茗的模式能否在广阔的北方市场成功复制？从商业模式的底层逻辑来看，答案是相对明确的：古茗的本质，是一家定义和创造“好吃”的风味，并以合理价格、在消费者能够便捷触达的地方，持续稳定地提供这种“好吃”的企业。结合《茶饮行业观察（2）：模型篇-单店的盈利密码——堂食才是爹，外卖只配当小三》中提及的数据——2020-2025年间，中国人均可支配收入年均增长率维持在5%左右，可以预见这一趋势在未来也将持续，甚至可能加快。在中国消费力持续升维的大背景下，叠加人性中固有的“味觉退化”特征（详见《茶饮行业观察（1）：本质篇-茶饮内卷的真相——无尽“内卷”的超级竞赛》分析），可以合理推演：现时收入水平尚在提升过程中的北方消费者，将大概率重演其南方同侪的消费升级路径，开始日益青睐那些用真材实料、新鲜原料打造的“好吃”的茶饮。最后，我想引用拼多多创始人黄铮的一段话，作为本系列第三篇的收尾：而中国现制茶饮行业的消费升级，其核心要义，并非让北上广的消费者每天喝5杯星巴克，而是让生活在中国四、五线城市，乃至更广阔区域的人们，每天也能轻松拥有一杯“喝不腻”的好茶饮。- 做已经标准化过一遍的标准化饮品是没有壁垒的；把非标准化的农产品做成标准化才有前途
- 单纯供应链的资本投入+门店规模效应的组合在巨头的竞争里构不成竞争优势，食品科技+强大的供应链+无处不在的门店才能成为业绩的飞轮
- 在对比当前头部玩家中，古茗的商业模式更接近于理想的平衡态。它“轻重相宜”，在保障了供应链灵活性与产品新鲜度稳定的同时，其独特的“美食家+工程师+供应链”三位一体架构，已经编织成一张捕捉市场机遇的“超级渔网”。
在本系列的第四、第五篇，我将从地租、人力成本、利率环境及人口结构变迁等宏观变量的未来演变出发，系统推演现制茶饮行业的终局形态。我们将结合先发国家与地区的行业发展样本，以终为始，重新评估当前主要品牌商业模式的优劣，并探寻市场在长期进化后，最可能的终极归宿。 
