茶饮行业观察(2):模型篇(下)-单店的盈利密码——堂食才是爹,外卖只配当小三
还记得我们在本篇的第一章所讲的内容吗？现在，我们将上章所诉内容带入茶饮行业单店的UE模型，具体谈论一家茶饮店应该如何看待外卖、堂食和租金之间的联系。二、单店模型剖析：为什么堂食是利润的“压舱石”？
理论需要数据验证。下面，我们通过一个典型茶饮店的单店模型，进行成本敏感性分析，以量化堂食与外卖的真实贡献。下图展示了一家位于二线城市核心商圈的典型30平米茶饮店（复合经营鲜果茶、咖啡、奶茶）的月度成本构成。（注：模型中部分假设如6名员工、人均月薪5000元可能存在高估；变动成本与装修摊销金额亦有优化空间。）基于此模型，我们变更关键指标，进行敏感性分析。下图的横轴为月租金，纵轴为日订单量，色块数值代表每杯饮品所需摊销的固定成本（房租、水电、人工及装修摊销）。月租仅3000元，但位置差，堂食极少，订单结构为外卖8成，堂食2成。月租高达25000元，位于核心临街位置，订单结构为外卖与堂食各占5成。根据古茗2025年中期披露数据，单杯GMV约17.29元，堂食实收率（扣除平台费用后门店实际收入占比）约85%，外卖实收率约60%。计算可得：外卖单杯实收 = 17.29 * 0.6 = 10.37元堂食单杯实收 = 17.29 * 0.85 = 14.70元A店（月租3000）单杯实收 = 10.37 * 0.8 + 14.70 * 0.2 = 10.80元B店（月租25000）单杯实收 = 10.37 * 0.5 + 14.70 * 0.5 = 12.53元查询上方敏感性分析表可知：即使月租金相差逾8倍，日订单量达450杯的B店（堂食店），其盈利水平依然轻松超越同订单量的A店（外卖店）。——现实中，拥有优质堂食点位的B店，其总订单量通常远超A店，这使得盈利差距将进一步拉大。模型结论：对于加盟商而言，想要盈利，就必须拥有能带来高实收率自然流量的堂食业务。外卖是分摊成本的“增效工具”，而非独立的“利润中心”。成本飞轮：人工成本上涨的长期挑战
相比租金，人工成本的持续上涨是更为严峻的长期压力。下图展示了人工成本变动的敏感性分析。根据国家统计局数据，2020-2025年中国居民人均可支配收入年均增长约5%，且这一趋势预计将持续。假设员工工资每年同步上涨5%，五年后，日订单450杯的门店，其杯均摊销固定成本将上升约0.62元。这意味着，对于单杯利润仅约3.6元的典型门店而言，近17%的利润将被人工成本增长吞噬。破局之道：早餐业务的潜力与瓶颈
行业普遍探索的解决方案之一是拓展早餐时段。早餐能拉长营业时间，且不占用茶饮制作高峰期的产能，增量投资（如小型烤箱）仅需数千元，并能有效带动饮品销售。- 面对中国人均早餐消费不足5元的市场现实，高客单价套餐能否被接受？
（上图是广州酒家2024年披露的速冻食品项目的成本构成，当年速冻食品销售收入为10.30亿元，因为广州酒家速冻食品主营业务是预制点心的销售，其产品质量较佳，可以被看做是一个很好的可比对象，直接材料的加价率在102.36%，速冻食品毛利率26个点，即使下降到十几个点，加价率也有82%）早餐营业不产生额外人力成本，每售出一份早餐有90%的概率带动饮品销售，可增加约1元的净利润模型结论一：早餐业务每月只需要极少的订单量就能达到盈亏平衡的水平，业务模型显示的盈利前景很大。模型结论二：按照物料加价率82%进行计算，“一杯咖啡+一份早餐”的组合至少要卖到12-13元才能盈利（假设以OEM模式生产早餐-自建加工厂前提需早餐模型已跑通并上量），价格超出中国人均早餐支出的2倍。——根本原因还是现阶段中国的机器相对于人工的价格还是太贵了。模型结论三：现阶段早餐业务的核心价值在于“分摊固定成本”。即便不能带来显著额外利润，只要能将门店总日订单量提升三分之一，杯均固定成本摊销即可从约3.77元降至2.83元，潜在提升门店利润约26%。在校园、商务区等特定高流量场景下，早餐现阶段是优化成本结构的有效杠杆；现在早餐业务的障碍还是在产品体验上 -卖得贵不是问题，问题是提升的体验能否值这个价格，早餐业务的盈亏平衡单量门槛很低，真有好体验，这个量是能达到的；随着我国人员工资的不断提高，在可以预见的将来，茶饮店里吃早餐将变得越来越有性价比——欧美日等发达国家的餐饮行业发展无一不显示出类似的趋势。三、中美对比：“第三空间”商业模式的财务悖论
基于单店模型，我们可以回答一个关键问题：为什么以“第三空间”体验为核心卖点的模式，在当下的中国难以成为主流？这是一家位于北美的星巴克门店菜单，一杯美式的价格为34.5元人民币（4.85美金），其BOM成本（咖啡豆+水）的占比大概有多少呢？不到12%——其高价的核心来源于北美高昂的人工和成本；而在中国呢？以一杯9.9的瑞幸咖啡为例，其BOM成本约3.7元，占比超过1/3——咖啡豆和乳制品属于类大宗商品的货物，其不包含储运成本的BOM成本在全球范围内的差距都不大；——由于BOM成本的刚性，我国现制茶饮行业的定价空间受到了相当的挤压。2025年，美国人均月可支配收入约6783美元（通过BEA发布的季调DPI计算），中国为3614.75元人民币。一杯馥芮白在美国的售价占其月收入的约千分之一，而一杯9.9元的瑞幸生椰拿铁则占中国居民月收入的约千分之三——做形象的类比就是：美国人买星巴克和我们中国人买可口可乐差不多。中国消费者购买一杯现制咖啡的“相对决策成本”是美国消费者的三倍——中国消费者在进行购买决策的时候天然就会更加地理性。星巴克北美直营店的场地成本（Occupancy costs）约占收入的13.4%，而在中国市场这一比例高达约25%—在北美，开体验大店的成本实际上并不高。——星巴克在中国的客单价在30-40元左右，极端点说：光一杯中国星巴克的租赁成本都足够买一杯瑞幸了。更高的北美客单价与更优的场地投资效率，共同构成了支撑“第三空间”体验式商业模式的财务基础。结论：北美市场凭借更高的支付能力与更优的成本效率，为体验溢价模式提供了土壤。而中国市场则面临“高刚性BOM成本、高决策敏感度、高场地投资压力”的三重约束，使得以极致性价比和高频复购为核心的效率模型成为更优解。——本质的原因还是中国人的购买力还不够强，在“大店”方面的用户体验上进行投资，不仅对于消费者而言价值感受不强，对于茶饮店而言也是ROI很有限的投资。——这也是为何同样强调品牌调性的中国品牌（如霸王茶姬），其门店面积普遍小于星巴克的核心财务动因。我觉得这句话在观察在中国现制茶饮市场企业竞争的时候也同样适用。- 线下渠道的经营是茶饮店盈利的关键，线上外卖的主要作用是拓展销售降低单位摊销（有堂食基础做外卖相对容易，仅有外卖不做堂食则几乎无法生存）
- 茶饮店的早餐业务在未来用人成本上升的背景下有很强的潜力——但目前还属享受型消费，也不是适合所有的茶饮店门店场景
- 美国人买一杯拿铁和中国人买杯可乐差不多，所以星巴克在北美做“第三空间”有利可图，在中国不行——当然，要是随着中国人购买力的提升，买杯咖啡也变得和现在买杯可乐差不多，这就是另一回事儿了
在本系列的第三篇，我将从产品的原料出发，找出好口味背后的共性，说明现在主流的三种现制茶饮的不同特点，更一步地从全国性连锁茶饮品牌的角度来阐明为了保持好口味和相对合理的成本需要面对什么样的难题，最后说明供应链竞争力的真正秘诀，不出意外的话，这将是本系列篇幅最长的一篇，敬请期待。 
