企业制度流程执行难,问题出在哪?

对于新员工而言，从适应、熟悉到胜任工作需要时间，短则一个月，多则半年。

如果工作标准、企业制度流程交接培训做不到位，接替人员上岗后很难在短时期内胜任工作，就很容易导致新上任没几天的员工再次离职 ，人员流动频繁。

一个员工离岗，相对应这块岗位的制度流程便执行不起来，尤其是核心部门岗位人员的频繁变动，对现在进行项目的影响非常大，比如跟踪重要客户的销售员离职可能导致客户流失，甚至造成整个部门工作瘫痪的局面。

企业制度流程中的各部门衔接困难，甚至制度流程运行受阻中断，没有人承担负责，也找不到具体的责任人。

一份制度流程往往涉及多个部门，其中某个部门由于某些因素某个步骤未执行，其他涉及部门虽然知道，但基本不会去反映上报。

只是为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，明哲保身，不求有功，但求无过，常常导致该份企业制度流程逐渐流于形式。

培训不到位，流程涉及部门责任人往往不清楚自己该做什么、怎么做，也导致企业制度流程无法很好执行。一般来说，企业在员工培训上有四点问题：

大多数企业在进行培训时存在错误的观念，不重视培训，认为培不培训都无关紧要，不影响企业的正常运作。

另外，有的企业存在急功近利思想，总想通过培训后就能达到立竿见影的效果，如果没有看到效果，就觉得培训作用不大，由此更加不重视培训。

同时对员工的需求分析缺乏有效性和全面性，只是形式上的培训，没有搞清楚影响员工绩效的根源是什么，盲目进行培训。

最后是缺乏对培训的正确评估，有的企业觉得员工培训过后就算完事了，没有对培训的质量进行评估和控制，不合格、无效的培训也没有及时找出问题进行纠正，无法从改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本三个方面出发，正确认识培训评估的重要性。

有的企业组织运行主要依靠行政指令协调，企业领导人和高层主管都陷于事务性工作的管理之中，没有流程控制，企业经营活动衔接不紧，效率不高，覆盖面不广，执行力不高。

甚至有的管理者喜欢依靠个人的行政指令随意更改流程，导致流程管理员及流程归口管理部门常常不知所措、无法监控。

中国是个重人情的国家，企业制度流程在执行过程中往往会受人情因素所影响，导致未能严格按制度执行、奖罚，大部分考核只是意思意思，或者不考核。

甚至管理者带头破坏，对亲信家族成员放纵，无视标准，该惩罚的不惩罚，该奖励的时候偏心。

这就导致奖罚不公，激励惩罚措施失去了原来的作用，逐渐使制度流程的严肃性及公正性降低，久而久之就导致企业制度流程执行力也会减弱。

企业制度流程在制定时，未经过执行部门参与讨论，导致流程与企业的实际工作相距太远，可执行性差。

再者由于执行部门没有参与流程制度制定，在执行时抵触情绪较大。

同时流程制定者没有参与过程，给流程培训也带来较大压力。

对定期检查出来的制度流程问题，应进行统一分析：

哪些流程、部门执行得好？哪些执行得差？好与差的原因是什么？是执行人员不熟悉流程？还是执行人员不愿意执行？还是流程本身有问题等等。

结果必须在企业管理层参加的例会上暴露出来，并在后期检查中应持续追踪，直到整改完成为止，做到发现一个问题，解决一个问题，而不只是仅仅考核一下。

流程本身肯定存在一些缺陷，需要在实际运行中不断优化。

因此需要由专人对企业的流程进行管理，持续收集对流程的改进建议，持续收集企业管理的薄弱环节，然后优化流程或者制定新的子流程，而不是仅仅对发现的不符合项进行考核，导致制度流程管理僵死。

所以我们要做的不是把“制度是死的，人是活的”这句话作为制度流程执行率低的一个挡箭牌，而是要做到“人是活的，制度更是活的”，确保企业制度流程持续优化，不断完善。