逆流直上的乐高
22年，在复杂的经济环境下，乐高集团的财务表现却稳步增长，全年收入同比增长17%；净利润同比增长4％。不仅是营收层面，乐高集团逆势扩张155家品牌零售店，全球品牌零售店总数达到904家。这已不是乐高第一次在全球低迷的大环境下实现增长。在2008年、2009年全球金融危机爆发时，乐高的业绩增幅也达到了12%、15%。
但实际上，91岁高龄的乐高集团，一路上的发展也并非一帆风顺，它也曾在2000年濒临破产，公司存在着业务形式冗余、组件库存与成本畸高、各部门自立门户等管理问题。那么，乐高如何实现扭亏为盈？如何在多次全球经济危机中实现业务增长？如何解决管理、业务中的问题？
91岁高龄的乐高似乎风华正茂。2022年，全球贸易波诡云谲，但在各种宏观经济和地缘政治挑战下，乐高集团收入仍达到646亿丹麦克朗（约合人民币638亿元），同比增长17%。并且其还在全球范围内“逆势”新开155家品牌零售店，全球品牌零售店总数达到904家。而对于中国玩家来说，乐高的影响力肉眼可见地不断提升。其去年全球新开的155家店中，超过90家位于中国。今年他们还计划在中国再开80家新零售店。
无论是翻看财务数据，还是亲身体感，称其为“全球最大玩具厂商”已毫无争议，但乐高的崛起并非一帆风顺，这家世界级的玩具集团曾一度走在崩溃的边缘——1998年，乐高出现史上首次亏损，被迫解雇了近千名员工。21世纪之初，电子玩具浪潮席卷全球，“传统玩具”乐高销量大幅下跌。
为了应对挑战，乐高聘请了丹麦家电制造商班&奥陆芬公司前任首席运营官布拉格曼来接管，他当时的思路是“创新”，他甚至启动了耗资巨大的“达尔文项目”，探索将乐高积木转换成3D的数码积木，开发3D游戏。
布拉格曼的策略或许在更长的时间里看是有意义的，但在危机的那几年，“创新”的药效显然不足，同时，为了创新而导致的业务“复杂化”把乐高拖入了一个更大的泥沼，到了2003年，许多大型零售商都积压了大量没有售出的乐高玩具套装，一些折扣店的乐高存货激增了40%。这和中国一些企业在转型期遇到的挑战非常类似：当主营业务受到冲击，很多人都会想到“创新”，打造所谓“第二曲线”，但这时的“亡羊补牢”恐怕很难马上见效，反而让企业乱了阵脚。
2004年，乐高换帅，刚加入乐高一年多的战略负责人克努德斯托普临危授命，加上丹斯克银行CEO奥弗森接管财务，乐高拉开“降本增效”的大幕：
将公司产品目录中的零件砍掉一半，缩短产品从概念到开发到上市的周期。
将零售商（客户）作为主要考虑的对象，而不是孩子（用户），理解客户的需求，要求一款新产品必须满足13.5%的销售利润率才能上市。
清售乐高乐园等资产，放弃乐高探索和杰克·斯通等耗费资源的系列。
2004年，乐高仍有2.92亿美元亏损，在克努德斯托普和巴利·帕达等人一通猛如虎的操作后，2005年乐高实现了1.17亿美元的利润。“对整个业务进行复盘，并删除我们没有能力交付的邻接业务；彻底检查整个业务的复杂性，即流程、结构、制造、配送中心；深入了解客户和消费者的需求，建立持续评审流程并进行相应调整。”
“简单”是挂在巴利·帕达嘴边的高频词。
新举措、新的管理层级、新部门、缺乏市场调研的复 杂新产品、高杠杆率又花哨的复杂金融工具——这些都会增加管理中的复杂性，并且这种复杂性的增长是指数级的，而不是线性的。请始终尽一切可能降低复杂性。”
确实，在2003-2005年期间，乐高的SKU（stocking keeping unit，库存量单位）数量达到高峰，他们当时同时生产着大约14500个独特的积木块组建，这带来的恶果一方面是违背乐高让消费者动脑发挥创意的初心，因为积木组件越来越多，通用积木比例却越来越小；另一方面也增加了生产管理的难度，甚至让乐高难以保证按时按量交货。
巴利·帕达坦言，没有企业会故意增加自己业务的复杂性，让自己难受，但很多时候企业变复杂就是在不知不觉中。你会发现，所有的决策都是出于“好心”，但由于缺乏透明度和业务凝聚力，复杂性就悄然增加了。这样的现象在日常的经营中非常常见，各个业务部门为了完成自己的业绩，让自己的部门发展得更好，就会“膨胀”起来，试图做一些令人惊喜的成绩以达到刷新履历、让自己升职的结果。但这些膨胀如果放在整体的视角下，就是资源浪费、重复造轮子。
在对内进行大刀阔斧改革的同时，对外，乐高也做出了巨大改变。 对于乐高来说，他们不光需要成为消费者喜爱的玩具，他们还需要成为能让零售商赚到钱的玩具。“在乐高，我们把客户和消费者分开。在我们的语言中，客户是零售商，消费者是从顾客那里购买产品的孩子或父母。了解客户的动机是通过与他们建立尽可能密切的关系来完成的。零售商的主要空间是货架空间，所以我们与他们合作，使每一英尺都尽可能有利可图。”巴利·帕达带来了“供应链纪律”——供应链纪律意味着客户响应、敏捷性和速度成为当务之急。
他认为，操作效率高和操作有效是两回事。操作效率只是生产环节，操作有效则是面向客户。
巴利·帕达通过货架上产品的可用性和客户的库存来衡量效率，他关注执行的能力、决策的速度和灵活性的文化。
然而和任何大集团的改革过程一样，即使思路正确，执行起来也会遭遇各种阻力。”在整个过程中，你需要瞻前顾后、权衡利益，不光要采取铁血手段，还得证明自己的铁血手段是可行合理的。争论的过程非常艰难，气氛也很紧张。”巴利·帕达觉得设计师们表达他们的担忧无可厚非，因此他更需要拿出有力的信息来说服大家。“取得进展的唯一方法是对话，深入、频繁的对话，并拿出硬数据支持——不仅是成本数据，还包括收入数据;不仅是定量数据，还要有定性数据；还要考虑忠实乐高迷的反馈，来评价我们究竟有没有因减少创意元素而迷失方向。”巴利·帕达同时还在乐高内部推广着一套“高效对齐”的方法——视觉工厂。这一方法围绕每周周报展开：周五早上的30-40分钟，不用带电脑，也不用准备打印材料，所有的问题都写在墙上，对应的负责人和时间节点也写在墙上。参会人都是与问题直接相关的人，而非他们的老板和下属。让正确的人去讨论问题，避免让会议陷入浪费时间、滔滔不绝和自我陶醉。
巴利·帕达强调为什么要“视觉”，因为一旦会议开始，一切都会被可视地呈现在面前，如果你的数据不清楚、不完整，所有人都能看见。
在乐高转折的关键年代，布拉格曼的激进创新疗法难以显灵，克努德斯托普与巴利·帕达的步步为营却立竿见影，对于乐高家族来说，什么时间选用什么样的经理人完成什么样的使命是一道经典命题，而这一命题对今天很多进入非创始人掌舵阶段的中国顶尖民营企业同样是巨大的考验。最重要的是，给予首席执行官经营的自由。而这一点或许才是乐高能够熬过艰难时刻的最强定力——选择对的人，给他做事的自由与责任。
上半年中国经济半年报已出炉，数据的背后，“危”与“机”共存。在这百年之大变局中，作为投资者更要学会管理资产，合理布局，同时寻找契机，把握风口，增加财富。
8月26，章鱼云商集团-矽谷商学院将召开“2023下半年经济趋势展望与个人财富增值”主题论坛，我们邀请知名经济分析师、投资实战专家等为投资者揭开经济市场迷雾。欢迎报名参加！
立即扫码报名
《供应链金融训练营》第2期完美收官！下一站，诸暨！
内外兼修，全域增长|《供应链金融训练营》第3期圆满结束！
幸福企业建设—《供应链金融训练营》第4期圆满结束！
矽谷商学院
学习之路虽艰且远，然行则将至
未来的学习就由我们来陪你一起吧
Silicon Valley
微信公众号
小程序
✦
✦
