时尚奢侈品行业的增长放缓使得越来越多曾经被掩盖的内部组织架构问题浮出水面，分散的组织架构、冗长的决策链条，早已无法适配快速变化的市场需求，品牌间资源内耗、供应链效率低下、客户体验割裂等问题，更成为阻碍企业发展的障碍。
因此，过去一段时间，从新部门的成立或整合、随之而来新任命的官宣、新业务的开发，时尚奢侈品公司不再仅仅聚焦于市场营销本身，而是向内开启了一场自上而下的架构调整。
如果说行业承压是架构变革的外部动因，那么企业内部的管理顽疾，就是推动变革的内在核心。从开云、Nike 到 Puma，不同赛道的时尚企业在职能部门变革上，都选择了 “整合与精简” 的核心逻辑。
Luca de Meo 对开云集团的“工业化”变革仍在继续，近期该公司宣布，为“优化运营效率并支持旗下品牌的可持续发展”，已设立“两大卓越中心——产业中心和客户中心”，并任命了新任首席产业官和首席客户官。
De Meo 表示：“我们的品牌是开云集团的核心，集团平台旨在支持它们的增长和业绩。通过这些新的卓越中心，我们正在理顺组织架构，连接各个团队，并确保集团整体效率，从而赋予让旗下品牌发展得更快、更远的助力。”
该集团在一份声明中详细阐述道，产业部门旨在通过整合采购、制造、供应链、质量以及研发等环节，加强开云集团及其旗下品牌的“生产结构、卓越性和效率”。
客户部门则“提供专业知识和共享解决方案”，以实施开云集团的战略，“其职责涵盖整个价值链以及与客户相关的各项职能：产品和定价、市场营销、分销渠道、销售与运营计划 (S&OP) 以及数据”。
对于拥有多个品牌的大集团而言，旗下品牌各自为战的运营模式有助于激发品牌活力以及保持品牌在创意等方面的独特性，但在集团层面，资源浪费与战略脱节的问题同样存在。
开云的这一动作，即是将分散在各品牌的生产、客户相关职能收归集团统筹，试图用工业化的整合思维，优化品牌独立运营模式。这一决策也印证了行业的变革趋势：在外部挑战加剧的当下，奢侈品企业的竞争，早已从产品与品牌的竞争，延伸至组织效率的竞争。
运动行业同样在通过整合职能提升组织效率。去年底，Nike 任命首席供应链官 Venkatesh Alagirisamy 为执行副总裁兼首席运营官，并取消首席技术官一职，Alagirisamy 将在负责供应链、规划、运营、制造和可持续发展等现有职责的同时领导技术部门。
此外，Nike 还让四大区域的负责人直接进入集团高级领导管理层，全球销售与直营业务则向 Nike 执行副总裁兼首席财务官 Matt Friend 汇报，这一调整去掉了中间的决策层级，让市场一线的洞察能直接对接集团的战略制定与资源配置。这一变化也提振了市场信心，消息公布后，该公司的股价一度上涨。
而 Puma 也任命了一位新任首席运营官 Andreas Hubert，把此前分散在其他部门的采购、IT 和物流职能都整合到首席运营官的职责范围内。
而在内部效率的提升之外，大集团也在通过开拓新业务挖掘更多的增长机遇。
近期据报道得知，爱马仕进军高级定制的计划“正在推进”，该公司已启动招聘计划，来打造一个位于巴黎的专业工坊。
在过去，爱马仕已经证明了坚持具有排他性的奢华定位是行之有效的，即使是在奢侈品行业不景气的时期，爱马仕依旧保持着高增长。从品牌战略来看，进军高级定制与其本身的定位契合，这一新业务也有助于品牌开拓更多的高净值客户，进一步提升它在奢侈品行业的声誉。
但从行业竞争的视角来看，尽管爱马仕以精湛工艺著称，但皮具是爱马仕的核心，不像 Chanel、Dior 等品牌，爱马仕缺乏高级时装的历史传统，这一雄心勃勃的计划仍然面临着挑战。
而宏观环境的跌宕起伏也为这些公司的新业务计划带来了更多困难，在外部压力下，公司不再有机会试错，与企业核心能力不匹配的新业务或许反而会带来更沉重的压力。
开云的美妆部门成立不到三年，这家奢侈品巨头就宣布将其多个品牌的美妆业务授权给欧莱雅运营，双方在美妆和健康领域建立长期战略合作伙伴关系。
开云抱着复制自营眼镜业务成功的期待启动内部美妆业务，但美妆行业与时尚行业截然不同，尽管Bottega Veneta、Balenciaga 等品牌都有打造独特美妆产品的潜力，但要从头开始在产品开发、供应链、零售网络等方面亲力亲为也并非易事，再加上市场下行以及近几年大规模并购和资本支出带来的债务负担，开云如今只能当断则断。
时尚奢侈品行业的竞争，终究还是核心能力的竞争，组织架构只是支撑核心能力发挥的载体。大集团的组织变革，究竟是转型良药还是形式主义，仍需接受市场检验。WWD
撰文 Lee
责编 Yalta Du
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