1、项目基本情况
本项目计划以“统一数字基座、赋能业务创新、强化集团管控”为核心，系统性推进上市公司治理、智能制造、研发创新、营销体系与组织人才五大方向的数字化、智能化重构。具体建设内容包括：搭建上市公司统一的财务、法务与审计数字化管控平台；在旗下主要生产基地部署与升级 MES、QDT、LIMS、WMS 及AI 工业智能体，打造符合 GMP 要求的数智工厂；
建设覆盖药物发现至注册申报的全流程AI 研发平台与知识中台；构建以客户数据平台（CDP）为核心的精准营销与全渠道管理体系。 本项目旨在通过技术、数据与业务的深度融合，实现运营效率、研发效率与市场响应速度的显著提升，降低系统性合规风险，最终巩固公司核心业务的领先地位，并为创新药与国际化战略提供关键的数字引擎与能力支撑，创造可持续的竞争优势与财务回报。
2、项目实施的必要性
（1）驱动研发创新与生产转型
在集采常态化、同质化竞争加剧的行业背景下，单纯的规模扩张已难以为继，未来的竞争核心在于研发效率与生产效能的比拼。公司致力于在麻醉镇痛镇静、两性健康、民族药等细分领域保持领先地位，并积极拓展创新药管线，亟需将新一代信息技术深度融入核心业务。
然而，目前研发与生产环节的数字化、智能化水平不足以支撑战略目标的有效实施。研发方面，各子公司及研究院的工具与数据自成体系，缺乏共享平台。生产方面，各生产基地的自动化与数字化水平参差不齐，能源与物料消耗优化依赖经验，制约了成本优势的进一步放大。
本项目将赋能于价值创造的环节。在研发创新方面，将建设上市公司统一的“AI+科研”平台，集成分子模拟、生物信息学分析及智能体应用，助力科研人员识别潜在靶点、预测化合物性质，有望提升早期研发效率，加速管线产出。
在生产制造方面，在重点基地推广高级计划排程（APS）、预测性维护、过程分析技术（PAT）等智能化应用，实现对复杂工艺的优化控制和设备的智能运维，从而提升设备综合效率（OEE），降低单位制造成本。公司将从“传统制造”向“智能智造”转变，形成以数据驱动工艺优化、以 AI 赋能质量提升的新型生产模式。
（2）构建一体化高效运营的数智运营平台
人福医药作为拥有众多子公司的集团化企业，其巨大的规模潜力尚未通过有效的数字化协同完全释放。当前，由于历史原因，各子公司在信息化建设上采用了不同的数据系统。这导致三大痛点：其一，上市公司总部对下属公司的财务、销售、库存等关键运营数据无法实时掌握，管控手段主要依赖线下会议与报表，决策响应速度受限；
其二，业务协同成本高，导致研发成果转化慢、市场预测与生产计划不匹配、跨子公司客户资源难以共享；其三，运营效率有待提升，存在较多手工操作与重复性数据处理工作，不仅效率低下，也增加了人为失误的风险。
本项目旨在构建贯穿上市公司全域的“数智运营平台”。通过建设上市公司级的数据中台，将统一主数据标准，整合来自研发、生产、供应链、营销等各系统的数据，形成可信的数据资产。在此基础上，一方面将强化上市公司管控能力，实现对各子公司经营状况的实时透视与精准管理，推动管理从“被动响应”向“主动预警”转型。另一方面将激活跨组织协同价值，有效降低内部交易成本，提升资源整体配置效率。
3、项目实施的可行性
（1）契合企业战略与产业政策
本项目协同于人福医药确立成为“具有全球竞争力的世界一流生命科技企业”的发展目标，数智化转型是公司实现高质量发展的“必由之路”。通过构建统一的数智治理体系与数据中台，可强化对核心业务的精细化管控与资源协同，直接支撑“归核聚焦”；通过建设 AI 驱动的数智科研平台与智能体应用，可显著缩短新药发现与临床试验周期，降低研发成本，是“研发创新”战略得以加速实现的技术杠杆。
《医药工业数智化转型实施方案》等国家级文件，明确鼓励医药企业运用新一代信息技术实现转型升级。本项目以建设国家级“数智化转型卓越企业”为目标，符合政策鼓励方向，具备良好的外部环境可行性。
（2）公司具备体系化的数字基础设施与丰富的系统建设经验
本项目的技术实施具备高度可行性，核心保障在于公司已构建了体系化的数字基础设施，并积累了深厚的实践经验。公司高度重视数字化对发展的战略意义，布局早、投入持续。经过多年建设，已在软件、硬件及网络层面形成了支撑业务运行的有效体系：
在软件体系方面，公司已成功部署并应用用友财务系统、SAP ERP、泛微OA、北森 HR 系统及部分工厂的 MES、WMS 等核心管理系统，覆盖财务核算、供应链、生产制造、人力资源与协同办公等关键业务环节，实现了核心业务流程的信息化覆盖与初步数据互通。
在硬件与网络基础方面，公司已建成以总部及研究院机房为核心的 IT 基础设施，并计划构建更高效的混合云架构；网络层面已建立基础的企业内网与互联网接入体系，部署了防火墙等基础安全防护，满足了当前跨地域经营的基本连接与安全需求。
公司在多项系统的选型、实施与集成过程中积累了宝贵经验，培养了一支具备实战能力的 IT 与业务融合团队，对数字化价值具有明确共识。这些有形的资产与无形的经验共同构成了项目实施的坚实基础，将显著降低技术选型风险、实施难度以及集成成本。
（3）公司拥有成熟的治理架构与制度化的数字管理意识
本项目的成功实施在组织与管理层面同样具备高度可行性，其核心支撑在于公司多年发展形成的成熟、稳定且具备适应性的治理体系。该体系为各部门与岗位明确了职责与权责边界，并通过规范的制度流程，构建了既能快速响应市场变化、又能保障内部高效协同与科学决策的运营机制。
公司管理层已建立起科学、系统的数字化管理共识，并将数字化能力建设深度融入公司战略。公司不仅制定了与业务发展相匹配的数字化软硬件应用规划，更注重在全公司范围内培育员工的数字化思维，鼓励在日常工作中借助数字工具提升效率，为本次转型奠定了广泛的认同基础。
在项目实施层面，公司将依托现有高效的管理架构，围绕生产、财务、销售、采购、人力等不同职能部门的实际需求，开展针对性的数字化布局与升级，确保技术方案与管理制度、业务流程紧密结合。成熟的管理体系与制度化的数字管理文化，将保障项目在推进过程中职责清晰、沟通顺畅、决策高效，并能通过既有的考核与管控机制确保各项任务落实到位，为项目的顺利交付与持续运营提供坚实的组织与制度基础。
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