【战略】行业分析-什么是行业?

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人们往往认为行业就是指在市场中直接相竞争的一批公司。这个定义尽管很直观，但过于简单，掩盖了一个复杂的问题。

传真机制造商是相互竞争，与个人电脑和 PDA 制造商竞争，与电话公司竞争，与美国邮政和隔夜快递公司竞争，还是与以上所有公司竞争？竞争主要是在产品之间，在公司之间，还是在结盟伙伴的网络之间？我们应该在业务单元层面，还是在企业层面分析竞争？我们是否应该区分区域竞争和全球竞争？

如这些问题所示，确定行业的边界是很困难的，错误地界定某个行业可能带来极其高昂的代价。使用过于狭窄的定义，比如判断铁路只和其他铁路竞争，可能让战略缺乏远见，导致高管忽略重要的机遇或威胁。使用过于宽泛的定义，比如简单地认定企业所在行业属于"高科技"行业，可能让企业无法对竞争环境进行有意义的评估。

行业可以从四个维度进行评估：(1）产品；(2）顾客；(3）地域；(4）在生产到分销的管道中所处的阶段。

第一个维度—产品：可以进一步细分为两个组成部分：功能和技术。功能指产品或服务是做什么的。一些烹饪设备用来烘焙，一些用来烘焙和烤肉，还有一些用来煎炸烹煮。

功能性可以是实际的，也可以是主观认知的。例如，一些治疗鼻塞的非处方药被用为感冒药，而另外一些有类似化学成分的非处方药被推销为抗过敏药。这个区别既是定位和认知的问题，也是实际功能性的问题。技术是第二个区别因素：一些烹饪设备用煤气，一些用电；一些感冒药是液态的．一些是胶囊状的。

定义行业的界限需要同时考虑所有这些维度。另外一点也很重要，即区分公司参与竞争的行业和公司服务的市场。例如，公司也许在大型厨房设备行业竞争，但选择冰箱作为其服务的市场。可以将其描述为（邻近的三维单元的结合，每个单元都是功能／用途、技术／材料以及顾客类型的某种特定组合。因此，要给行业下定义，就要找出与公司的战略分析关联度最高的市场单元。

在生成战略选择的过程中，使用多种行业定义往往有所帮助。例如，评估公司的成长潜力和评估公司当前的相对成本位置也许需要使用不同的行业／市场定义。

迈克尔·波特的五力模型（ five forces model ）是行业和竞争分析的有力工具。该模型认为，行业的利润潜力很大程度上取决于行业内竞争者竞争的强度，这种竞争被归入五种力量：(1）新进入者的威胁；(2）客户的议价能力；(3）供应商的议价能力；(4）替代产品或服务的威胁；(5)现有竞争者之间的竞争。

新进入者的威胁如果进入市场相对容易，行业内的竞争应该会十分激烈。潜在的新进入者可能会提高行业产能，加剧市场份额的争夺，打破供求平衡。出现新进入者的可能性取决于：(1）存在哪些进入门槛；(2)已经确立了地位的竞争者可能会如何反应。

主要的市场进入门槛有六种：(1）规模经济；(2）产品差异化（品牌资产）;(3）资本要求；(4）与规模无关的成本劣势；(5）分销渠道的进入；(6）政府管制。例如，想想进入软饮料行业和可口可乐、百事可乐等广告巨头竞争的难度。在高科技行业，资本要求和累积的经验是主要的门槛。但是，行业环境可能发生改变，从而打开战略机遇之窗。

强大的供应商和购买者购买者和供应商通过对价格、质量、需求量或销售量施加压力影响行业内的竞争。例如，浓缩果汁生产商在20世纪80年代晚期大幅提价，而由于零售市场的激烈竞争，软饮料灌装商无法将提价转嫁给消费者，于是灌装商的利润率受到了严重侵蚀。

通常在如下情况下供应商更为强大：(1）只有少数公司占据支配地位，它们比所服务的行业更加集中；(2）供应的部件很独特，因此更换供应商很困难；(3）替代品很少；(4）供应商可以向前整合；(5）行业带来的收益只占供应商全部收益的一小部分。

购买者在如下情况下拥有强大的支配力：(1）购买者很少，或他们的购买数量很大；(2）产品的差异性相对较低，购买者很容易转向其他供应商；(3）购买者的采购额在销售者的全部收益中占据很大的份额；(4）购买者可以向后整合。

替代产品和服务替代产品不断威胁着大多数行业，结果，它们限制了价格和盈利能力。

HBO 和按次付费电视是电影租赁业的替代品，有效地抑制了电影租赁业为其服务收取的费用。此外，如果成本结构可以改变，例如，由于使用新技术而改变，替代品就能从现市场夺取大量市场份额。例如，有线网络上按次付费电视节目的增多侵蚀了电影租赁公司的竞争地位。因此，从战略角度看，替代产品或服务值得密切关注：(1)相对于行业平均水平，它们在成本效益上显示了进步；(2）它们是财力雄厚的公司制造的。

参与者之间的竞争行业的竞争强度还取决于行业参与者的数量、相对规模和竞争实力，行业增长率，以及相关特性。在以下情况下应该会出现激烈竞争：(1）竞争者数量众多，而且规模和实力相对均等；(2）行业成长缓慢，竞争主要集中在现有客户上，而不是创造新客户；(3）固定成本高，或者产品、服务易损耗；(4）产能稳步大幅增量增长；(5)退出门槛高，停止经营的代价高得令人却步。

英特尔公司的创始人安德鲁·格鲁夫为波特的模型增添了第六股力量：互补产品的影响。电脑需要软件，软件也需要硬件；汽车需要汽油，汽油也需要汽车。如果行业的利益与互补行业的利益一致，就能够维持现状。但是，新技术或新方法可能打破现有秩序，使互补者的道路出现分叉。比如技术标准发生变化，使之前和谐共存的产品和服务无法和谐共存。

这些力量的影响随着行业结构和经营模式的变化不断改变。例如，公司越来越多地使用互联网组织原材料、部件和辅助服务的采购。这种做法如果到了使产品和服务信息更易获取、替代供应源评估更便捷的程度，就会使制造商的议价能力超过供应商。但是，同样的技术可能降低新供应商的进入门槛，为他们提供直接通往终端用户的渠道，从而降低中间商的优势。互联网对替代产品和服务的潜在威胁产生的影响同样具有两面性。一方面，它可以通过提高效率扩大市场。另一方面，随着对互联网新使用方法的开发，替代品的威胁增强了。与此同时，互联网的飞速发展降低了很多行业的进入门槛，加剧了现有竞争者之间的竞争。之所以出现这种情况，是因为基于互联网的经营模式通常很容易被模仿，还因为这些模式往往注重降低可变成本，创造了对价格的过分关注。因此，尽管互联网没有从根本上改变影响行业竞争的各种力量的性质，但它改变了它们对行业盈利能力和吸引力的相对影响力。