年前的一两个月，有一大部分时间都在做市场调查、竞品调研相关的工作，而且这个事情是一直持续，一直需要关注的，客户的需求在变化、竞争对手的技术在提升，先发优势就是能抢占市场，如果你的技术、新产品上市比竞争对手慢一步就是会很被动，进入卷价格战、降本、降利润的恶性循环。
由于我们的产品是车企的上游产品，对于自动化和智能化的需求很高，而这些对技术水平要求比较高的设备，一般也很难在市面上公开的信息渠道找到更多的资料和信息源。
原来做C端产品的时候就容易很多，想要了解同行竞品做的怎么样？
直接下载APP使用，拆解对方的软件层级架构、营销模式、商业闭环路径；同时直接把产品买过来体验，比如，智能手表、智能音箱、AI语音产品等等，硬件也可以一步步拆解，确实可以做到小步快跑、快速创新。
但是B端产品是完全不一样的打法，首先，产品的形态就决定了，设备大价格高，你总不能花几百万去买一台设备来拆解。其次，结构太复杂了，这么大一台设备里面有几千上万个机械零部件，每个模块的动作又与软件绑定，所以，也没办法在官方渠道下载到软件来拆解。
说回正题，先说我在工作中用到的方法，思考的路径。
先要了解调研完成后需要交付的需求方是谁？
基于我之前完成的工作，分成了对内和对外两个方向：对内，需求方是研发、采购等部门，主要是调研市场上同类型的产品最近做了哪些升级？
从价格、市场占有量、技术参数等方向对标，找出我们可以改善的点，比如，降本的方向、效率提升的方向等等，这个方向的竞品分析，主要找出我们产品的弱项和差距，考虑是在长板的基础上继续加强，还是弥补短板。
对外，需求方是客户。
这个方向是要重点挖掘我们产品的优势和长项，需要从各个方向验证我们产品为什么好？比如，价格贵的理由？价格便宜的理由？比市面上同款产品有优势的理由？
用数据、图片、对比各个方向和维度，给出客户购买你家产品的理由，甚至帮助客户算出投资回报比分析。
以上的竞品分析都是在工作中学习、总结、应用的，以前会在各个渠道去找相关资料，比如，在书籍上、培训课程上、互联网文章上、B站的学习教程上，但是发现在实际工作中很难应用和落地。
每个行业不一样，各个领域都有自己的特点，哪怕很小很小的细分领域，都有自己的独特特点。
要根据自己要解决的问题来学习，在此之前，其实更重要的是学到一套解决问题的系统思维方法，然后再在工作的过程中针对不同的问题去拆解。
刚开始从C端转到B端的时候，遇到问题我会去找各种培训课程，去找付费资源的领域专家，去咨询一些同行业的人士，最终发现并不能完全解决自己的问题，还是需要自己一边摸索一边去解决。
在我花了那么多时间，走了那么多弯路的时候，发现一些问题和痛点其实会一直存在，如果不把这些经验写下来，分享出去，这些经验的价值并没有多大。这些文档，经过大量的时间和心思去打磨和分析，可能使用价值也就只有一次。
复盘一下B端产品拆解的思路：
1.拆解同行产品的设备参数；
2.从销售端去了解产品的价格、各家产品在市场上的占有率；
3.对标2-3家同行，把各项数据用表格拉出来，标记每家的优势参数；
4.从降本的方向给出参考意见，哪些用的一线品牌部件，是否可以替换功能相同的非知名品牌？请采购端的同事给出对比分析和最终的降本方案、意见；
5.给到研发数据参考，能否做到其他家同样的速度、同样的产能？研发端会从自己的专业角度，给出产品升级的方案和可行性的计划。
最后，项目经理召开立项会，给各个部门设定时间节点，最终的里程碑计划确定下来之后就是阶段性的跟进和验收。
竞品分析只是产品经理工作中一个环节，但是其实是很重要的一部分工作，但在我之前的学习过程中，学到的都是一些皮毛，会告诉你一些工作流程，然后给一个通用模版，这并不能让我真正了解到竞品调研的实际价值。
现在看来，这部分的工作，不管是对内还是对外，都有很重要的价值。对内，你的分析和调研是产品升级或者转型的依据，关联着后面一系列工作的开展。
对外，对于产品整个市场的调研，也会让自己更加了解自家产品的生态位，了解产品线的一整个商业闭环链路。
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他们所有的阅读习惯、整个世界观、政治和道德哲学，都建立在对理性力量的坚定信仰之上，相信个人能够独立思考，发现真理。
——AOM
