【战略14】行业发展不同阶段的战略分析

新生行业或细分行业的兴起方式多种多样。技术突破可以开创全新的行业或改革旧行业，就像蜂窝技术的出现给电话行业带来的变化。有时宏观环境的变化也会催生新行业，比如太阳能和互联网技术。

从战略视角看，新行业会带来新的机遇。它们的技术往往还不成熟。这意味着竞争者会积极努力地改进现有设计和流程或用新一代技术实现飞跃。随后可能发生标准之战。在这样的行业，进入门槛较低，供应商关系发展不足，分销渠道才刚刚形成，成本往往很高而且无法预测。

在新兴市场，掌握时机可能是决定战略成功的关键。第一家推出新产品或服务的公司往往拥有先行者优势。先行者有机会塑造顾客的预期，定义市场的竞争规则。在高科技行业，先行者有时可以制定所有后继产品的标准。微软就用 Windows 操作系统实现了这一点。一般而言，先行者有相对短暂的机会让自己成为技术、成本或服务方面的行业领头羊。

在新兴市场占据战略领先地位可能是降低风险的有效途径。领先机遇除了在时机掌握、进入方式和类似情况下的经验的基础上塑造行业结构的能力，还包括通过卓越的技术、质量或客户知识控制产品和流程开发的能力，利用与供应商和分销商的现有关系的能力，以及利用接近早期忠诚核心客户群体的能力。

成长带来了众多机遇。竞争者往往注重扩大市场份额。随着时间的推移，购买者越来越见多识广，能够更好地区分相互竞争的产品和服务。因此，更多的市场细分往往伴随着向成熟市场的过渡。由于单位利润缩水、新产品和新应用更难以寻获，成本控制成为一项重要的战略元素。在拥有全球化潜力的行业中，国际市场越来越重要。随着第二波全球竞争者开始参与竞争，竞争的全球化也带来了新的不确定性。

在早期成长阶段，公司往往会增加更多的产品、样式、尺寸和特色，吸引细分程度越来越高的市场。在靠近成长阶段末期的时候，成本成为优先考虑的问题。另外，流程创新成为成本控制的一个重要维度，供应商和分销商关系的重新定义也是如此。最后，横向整合作为巩固公司市场地位或提高公司跻身国际市场能力的办法，变得更具吸引力。

此时进入市场参与竞争的公司往往被贴上跟随者的标签，它们拥有的势不同于早期市场领先者。后来的进入者有机会评估不同的技术、延迟投资有风险的项目或工厂产能、模仿或超越优质的产品或卓越的技术。跟随者还会进入已经经过验证的细分市场，而不是冒风险把潜在的市场需求发展成为源源不断的收益流。

考虑进入成长行业的公司还必须面对的战略决策，是通过内部发展进入，还是通过收购进入。通过内部发展进入新兴细分市场或行业涉及建立新的业务，而且往往是在一个有些不熟悉的竞争环境中。这个过程也很可能耗时长、代价高。开发新产品、流程、合作伙伴和系统要花时间，还要求进行大量的学习。出于这些原因，公司越来越求助于与现有竞争参与者进行合资、联盟和收购，以此作为入侵新产品细分市场的战略。

在制定进入新市场的决策过程中，必须分析两大问题：

(1）进入的结构性门槛是什么？

(2）市场内现有的企业会如何应对新进入者的入侵？

最重要的结构性障碍包括必需的投资水平、使用生产或分销设施的能力以及产能过剩的威胁等。

潜在的报复行动更难以分析。如果有可能实施报复，市场内的现有参与者会抵制新参与者。如果增长速度慢、产品或服务没有高度差异化、固定成本高、产能充足，抵制新参与者的情况更可能发生在成熟市场；对现有参与者而言，这样的市场有很高的战略价值。但是，鉴于竞争者的抵制可能出现在行业生命周期的任何阶段，对新市场的寻找应该关注发展有些不均衡的行业，这些行业内的参与者可能反应起来很慢，新进入该行业的企业可能影响行业结构，进入这些行业的收益超过成本，包括应对现有参与者可能的报复的成本。

当行业已经成熟并且面临衰落威胁的时候，谨慎选择差异化和低成本定位之间的平衡点以及决定在多个细分行业还是在单个细分行业内参与竞争是非常重要的。增长往往会掩盖战略错误，让公司存活下来；低增长环境或无增长的环境就远远没有这么仁慈了。

在行业成长漫长的成熟期，公司完成下面的事项就能赚取丰厚的利润：

(1）集中关注提供更高增长或更高回报机会的细分市场；

(2）进行产品和流程创新，以达到更大的差异化、降低成本或恢复细分市场的增长；

(3)实施流水线生产和交付，削减成本；

(4）逐步"收割"业务，准备向更有前途的产品或行业进行战略转变。

在平衡这些机遇的过程中，成熟和衰落行业包含公司应该避免的一些战略隐患：

(1）对公司在行业内的地位过于乐观；

(2）没有在广泛竞争途径和集中竞争途径之间进行选择，缺乏战略清晰度；

(3）投入过多，回报太少﹣﹣所谓的"现金陷阱";

(4）为了应对短期业绩压力，用市场份额换盈利能力；

(5）不愿意进行价格竞争；

(6）抵制行业结构变革或新实践；

(7）与改进现有产品相比，过于重视新产品开发；

(8）持有过多的产能。

退出决策通常极难作出，部分原因是退出可能在市场内遭遇反对。可能的退出门槛包括政府限制、劳动者和退休金方面的义务以及对其他各方的合同义务。即使业务可以部分或整体出售，也必须解决一系列问题。例如，如果公司是更大企业的一个战略业务单元，退出对客户、供应商和分销商关系的负面影响可能引起整个企业结构的震动。在这种情况下，成本分摊可能导致企业其他部分成本提高，劳动关系可能变得紧张，从而削弱企业的整体战略前景。