又是一年辞旧迎新，回望过往一年的日日夜夜，健康界始终与您同行，无论风雨，我们坚持365天日日更新，从未断档，用一篇篇精心打磨的原创报道、案例解析，陪伴在行业变革、医院转型的每一个关键节点。
我们深知，在这个信息爆炸的时代，追逐流量的热度终会消退，唯有专业、有价值、有实操性、有创新性的内容，才能沉淀下来，真正赋能于一线实践，转化为推动行业前进的动力。为此，我们从选题洞察到文本呈现，不断进行风格与深度的自我升级，力求将最前沿的政策解读、最见效的管理实践、最深刻的行业思考，以最可读的方式呈现给您。
这份沉甸甸的20篇年度精选头条文章，便是我们与您共同耕耘一年的成果缩影。它们绝非简单的热点拼盘，而是精准映射了行业变革的主脉动：从勾勒医院未来必须攀登的「悬崖之上」战略蓝图，到拆解「专病中心」等组织创新的落地密码；从剖析去行政化等重大政策的深远影响，到探讨AI、SPD等新技术、新理念如何驱动医院精细化管理变革；从复盘顶级医院的改革心法，到审视不同类型医院的转型挑战……我们试图构建一幅「医疗机构高质量发展」的全景图，助您洞察趋势，汲取智慧。
我们始终坚信，平台的核心价值在于深度连接与专业赋能。这些文章不仅记录变革，更旨在成为您案头可随时查阅的「行动指南」，为您的2026年规划与决策提供坚实的参考与启发。
感谢您一年来的陪伴与信任，未来，健康界将继续深耕专业，与所有医疗健康行业的同仁一道，共同奔赴那个「繁花盛开，生命常在」的健康春天。（点击蓝色主题链接即可查看文章详情！）
1.所有伟大的变革，都始于一个根本性的逻辑重构。由健康界研究院院长赵红撰写的这篇2026年新年献词，聚焦的正是医院价值模型的深刻转变：从专注于救治「悬崖上掉下来的人」的被动模式，转向在「悬崖之上」构建主动健康防线的战略升维。
这并非否定临床诊疗的价值，恰恰相反，文章用一个精妙的比喻澄清了关系：「治病救人能力是圆心，健康服务是半径」，有了这个坚实的圆心，半径越长，医院所画出的价值圆就越大；或者说，「治病救人是保底能力，健康促进才是核心能力」。医院的使命，正从对一个「病」的线性治疗，扩展到遵循「一个病，一个病人，一个人，一个健康人」的逻辑，最终目标是延长民众有活力的「健康寿命年」（健康结果）。
那么，如何实现这场转型？最直接的路径是能力升级。医院需要打造「顶天立地」的专病能力单元，并在此基础上构筑「多病共管」的全生命周期健康管理能力。这就像一架飞机，强大的专病能力是稳固的「机身」，而广阔的健康服务能力则是使其高飞的「两翼」。
这场转型的最终指向，是建设「中国式现代化医院」，这要求在精湛技术之外，更要体现人文关怀与可持续性，将人民对美好医疗的「向往」变为精致的品质和体验。
这场变革的底层动力，文章归结为「领导力」与「管理」的协同——「领导力是方向盘和发动机，管理是车轮和车体」。未来的图景已然清晰：医院的终极形态是构建「没有围墙的医院」，让服务融入社区、家庭，无处不在。正如文章所洞见的，「悬崖之下」是疾病救治的无底深渊，而「悬崖之上」，才是与人类发展福祉相一致的、繁花盛开的健康春天。
《 健康春天之繁花将盛开在「悬崖之上」 | 2026 年健康界新年献词 》
作者：赵红（健康界创始人、健康界研究院院长）
2.在任何一个竞争激烈的成熟市场，真正的「破局」往往不是追随领先者，而是深刻理解自身独特的生态位，并围绕它构建一套「人无我有、人有我优」的价值体系。对于众多实力不俗的地市级龙头医院而言，当前「夹心层」的困境愈发真切：向上，难以抗衡国家医学中心的顶尖虹吸；向下，面临区域医疗竞争的严峻挑战。当技术追赶存在客观差距，未来的出路究竟在哪儿？这不仅是生存之问，更是「十五五」规划必须直面的破局之问。
健康界研究院院长赵红以其敏锐的行业洞察，亲笔为我们揭示了超越规模与技术崇拜的新思路——对于面临「夹心层」困境的地市级龙头医院而言，其「十五五」规划的出路，正在于从「向上仰望」转向「向内深耕」，通过打造「专病中心」、建设「精致医院」、追求「零投诉」文化，来打赢这场关乎生存与发展的「价值战」。
问题的核心，是看清「夹心层」医院在「医疗高峰林立」的新格局下的真正优势与使命。作为「中国医疗的脖子、肩膀和脊梁」，必须找到赢得患者认可、政府满意和全院自信的「解决方案」。过去，患者为寻求「最权威」和「最放心」的技术，会不惜一切代价奔赴「国家队」医院，这使得「大病不出市」的患者流管理「一直有难度」。但这也恰恰指明了方向：与其什么领域都铺开但都做得不太好，不如集中火力，在特定领域做到极致。
第一把「手术刀」，是打造真正意义上的「专病中心」，实现「一根针顶破天」。其关键在于「先做专病方向取舍再做冲刺，而不是所有专科专病一起冲刺」。真正的专病中心，目标应是在诊疗水平上冲刺本地第一、本区域第一，甚至全国第一，并围绕专病构建从临床诊疗、多学科协同、临床研究到全病程服务的完整能力。这需要「脚下一平方，深挖一公里」的决心，其最终目的是「既能培养出全能型的专病团队，也能在患者心中打卡、占位、植入信心」。
第二把「手术刀」，是超越纯粹的医疗技术，建设让「美好生活」不再只是「向往」的「精致医院」。当大多数医院默认「乱哄哄、挤喳喳」是常态时，地市级医院恰恰有机会在服务品质上实现「降维打击」。这种「精致」体现在「诊疗环境设施、医疗服务质量、医务人员幸福感都放到了至高无上的位置上」，其目标是让每位走进医院的人，都能「感受到‘人’的需求和体验被全方位的尊重」。这并非锦上添花，而是留住患者信任、构建情感连接的核心竞争力。
第三把「手术刀」，是启动一场以「零投诉」为目标的深度文化革命。一家地市级医院院长坦言「我们医院在2025年做到了零投诉」，这背后是对「患者价值至上」时代到来的深刻洞察与主动响应。正如梅奥诊所百年宗旨所揭示的——「The Needs of the patient comes first」，谁能率先实现从「以疾病为中心」到「以患者为中心」的彻底转向，谁能将「患者满意」从口号变为可测量、可管理的日常，谁就能在「夹心层」的竞争中建立坚实的护城河。这要求医院必须「持续学习，永不毕业，一旦毕业，等于失业」。
总而言之，地市级龙头医院的「十五五」新剧本，其核心是从「规模与技术崇拜」转向「价值创造」。这意味着要扮演好一座城市的「健康守门人」，发挥对本地患者需求的「极致洞察」优势，将「夹心层」的压力转化为「向上够阳光，向下扎深根」的独特生长动力。当医院能够通过专病中心提供顶尖的技术价值，通过精致医院提供卓越的体验价值，通过零投诉文化提供无价的信任价值时，它就构建了自身在区域医疗体系中不可替代的独特地位。
《 在 350 万人口地级市的龙头医院，如何谋划「十五五」 ? 》
作者：赵红（健康界创始人、健康界研究院院长）
3.一家医院的「十五五」规划，本质上是一场在多重力量挤压下，寻找自身「生态位」的战略突围。山东第一医科大学第一附属医院（山东省千佛山医院）党委副书记、院长田辉将战略规划管理三大分析工具——PEST、SWOT、波特五力模型，引入医院发展规划，构成了一套完整的战略分析框架，其核心在于引导医院从「规模扩张的舒适区」转向「价值医疗的竞争高地」，从「内部视角」转向「系统性的外部环境审视」。
首先，通过PEST分析，看清医院所嵌入的宏观「时代剧本」。政治层面，政策从「绩效考核」转向「绩效监测」，旨在引导医院从「争名次」转向「练内功」，而DRG/DIP医保支付改革则是一场驱动医院向价值医疗迈进的「支付革命」。经济层面，成本刚性上涨与支付方式变革，迫使医院追求「精益化」运营。社会层面，人口老龄化和需求多元化，要求服务从「以疾病治疗」向「以全周期健康管理」转变。技术层面，数字化转型不再是「选择题」而是「必答题」，目标是让医院从「疾病治疗」转向「健康守护」。
其次，运用SWOT分析，精准绘制自身的「战略地形图」。医院的优势在于技术与硬件积淀（如器官移植等技术壁垒），劣势在于运营管理粗放、学科发展不均衡、数智化应用深度不足。机会在于政策红利持续释放、健康需求升级、技术变革赋能。威胁在于资源分流压力加剧、行业竞争白热化、医保控费的刚性约束。基于此，可推导出四大战略方向：利用优势抓住机会的SO战略（如做强特色专科）、克服劣势抓住机会的WO战略（如优化运营管理）、利用优势规避威胁的ST战略（如构建分级协同网络），以及克服劣势规避威胁的WT战略（如发展自费和特需项目以「降低医保依赖，增强经济韧性」）。
最后，借助波特五力模型，洞察行业竞争的具体「博弈场」。这包括应对「现有竞争者」的「同质化竞争」，需打造「人无我有、人有我优」的差异化路径；应对「潜在进入者」（如互联网医疗、医生集团）威胁，需筑牢「人才与技术护城河」；应对「替代品」（如线上问诊、第三方检验中心）竞争，必须从「治疗中心」迈向「健康中心」，拓展全周期服务链条；应对「供应商」（如药企、设备商、核心专家）议价能力，需从「成本中心」挖掘「价值源泉」；应对「购买者」（如医保基金、患者）议价能力，需从「被动支付」转向「主动价值创造」，通过「高性价比服务」成为医保的战略合作伙伴。
综上，田辉院长通过系列文章构建了一个从宏观环境扫描、到自身优劣势定位、再到具体竞争维度的完整战略推演逻辑。其终极指向是驱动医院实现一场深刻转型：从规模扩张转向质量效益，从同质化竞争转向差异化发展，从疾病治疗转向健康价值创造，最终在「十五五」的复杂棋局中，找到并巩固不可替代的生态位。
《院长谈 | 基于SWOT分析的公立医院「十五五」发展规划框架构建》
《院长谈 | 五力透视下的公立医院竞争环境与「十五五」应对策略》
作者：田辉（特约撰稿）
结构重塑探索「以患者为中心」的组织模式创新
4.任何一次触及根本的组织变革，其成功的关键并非简单的结构调整，而在于能否将利益、权力和责任重新校准，形成推动目标达成的「新飞轮」。本文如实解析了中国科学院合肥肿瘤医院的这场「撤销科室、设立中心」的改革，这样一个从顶层设计到利益机制全面重构的系统工程，其核心是打破传统以技术为中心的学科壁垒，构建「以患者为中心、以病种为牵引」的全新诊疗模式。
改革的直接动因，是为了解决传统分科制度导致的「利益博弈、资源分散、诊疗割裂」三大痼疾。为此，医院采取了「刀刃向内」的彻底重组，其系统性体现在四个方面：
首先，是组织结构上「破」与「立」的并举。医院彻底撤销了传统的内、外、放疗等科室，将「院-中心-科室」三级管理转变为「院-中心」两级管理，成立了肺癌、乳腺癌等11个实体化运行的肿瘤单病种诊疗中心。
其次，是构建「医院管总，学部主建，中心主战」的全新协同机制。其中，中心是「战区」，主战临床；学部则是「兵种指挥部」和「教研室」，负责「同专业人员的培训、技术标准与科研攻关」等学科建设，实现了专业深度与临床整合的平衡。
其三，是创新「双岗责任制」的人才与流程再造。医院设立了「专病医师」这一核心枢纽岗位，与「专科医师」形成协同。专科医生实行「阶段责任制」，专攻特定治疗环节；专病医生则承担「全程负责制」，对患者的入院处置、多学科会诊、出院随访等全过程负责，是「实现患者全程管理、专科有效融合的核心」。专病医师需经严格选拔与跨学科知识培训，其角色类似「班主任」，医院还计划为其配备「专病护士」作为「辅导员」，形成联合诊疗团队。
其四，也是最具决定性的，是彻底调整绩效分配的利益机制。医院深刻认识到「如果不做好利益机制的调整，改革很难成功」，因此彻底取消了科室层级核算，建立了「院-中心（学部）」二级分配结构。新的体系明确区分「主战」的中心和「主建」的学部：中心绩效侧重于以RBRVS核算体现专业价值的运营效率；学部绩效则侧重于学科建设与质量控制指标。最关键的是，改革后将分配权限下放，月度、季度绩效由中心和学部自主分配，但方案需获不少于80%人员签字同意，这既「尊重不同中心的运行特点」，也「保障大部分一线员工认同」，确保了公平性与改革平稳推进。
这场系统重构的深层意义在于重构了公立医院发展的底层逻辑：当诊疗组织从「技术为中心」转向「患者为中心」，绩效分配从「按劳分配」转向「价值导向」，人才培养从「单一专科」转向「复合型专病」，医院才能真正实现从规模扩张到内涵发展的转型。实践证明，真正的医疗模式创新，需要「破」「立」并举的系统性变革。
《 撤销科室，效率反升 40% ：这家公立医院做对了什么？ 》
阅读量：32547
5.北京清华长庚医院成立24个专病中心的探索，其核心价值在于通过「病种聚焦、资源聚合、价值延伸」，撬动了从临床诊疗到科研转化的全链条升级。
这场变革的起点，是遵循「自愿申报、专家评审、择优遴选、兼顾布局、科学决策」的原则，从临床专家的内在热情中挖掘驱动力。医院在准入阶段特别强调「内驱力是一个重要的衡量因素」，认为只有医生「对某个领域感兴趣，希望在某个病种上做更深入的探索」，才更可能成功。
这使得中心并非完全自上而下主导，而是专家在原来合作较为紧密、沟通比较顺畅、互相对擅长领域较为了解的基础之上形成的。在命名上，医院摒弃了过于学术化的名称，坚持「给专病中心命名不是学术命名，是要充分考虑患者所需、让患者看得懂」，确保对患者感受「友好」。
专病中心设立的关键在于「聚焦」而非「全面」。医院要求申请者提供收治疾病的ICD编码，明确「如果涉及疾病编码过于宽泛，数量太多就不符合专病中心建设初衷」。其目标是形成「特色病种聚集」，使「专病中心患者的集聚效应、匹配的精准度，远高于传统科室的设置」。
更具前瞻性的价值，在于依托专病中心构建「全生命周期、全要素整合」的照护模式。医院致力于践行「以治病为中心」向「以人民健康为中心」转变，如果患者合并高危因素，将会被纳入专病管理。每个专病中心都配有个案管理师，对患者进行「穿针引线」般的全程跟诊与随访，服务范围从疾病的预防、筛查、诊疗到康复。
最为瞩目的成果，是专病中心推动的「医教研学产」融合发展。医院以创新为核心竞争力，凭借清华大学强大的医工交叉优势，在专病中心建设中「紧紧咬住医工交叉主线」。其直接成果包括原发性肝癌钇90治疗回顾性数据集实现了数据资产变现，且交易额度创下了当时北京市单例医疗数据资产交易记录新高。这预示着，围绕特定病种的全链条管理，将「衍生出许多的创新成果，形成产业转化」。
当然，探索中也有教训。运行一周年中期评估发现，部分中心存在服务量低、名称不友好、病种不够聚焦、无法坚持同时段出诊等问题。这使管理者意识到「专病中心的建设并非一哄而上就能做好」。
因此，医院计划在第一批期满后进行评估，部分中心可能退出，并推出第二批更加聚焦，打造特色标杆，形成可推广的专病模式。其成功经验在于，发掘塑造该领域的领军人物，并依托肝胆肿瘤治疗、器官移植等已有国际水准的医疗品牌，从高起点出发，通过技术与模式创新，最终实现医疗健康服务模式的深刻变革。
《成立 24 个专病中心不足两年，这家知名高校附属医院「尝到甜头」》
阅读量：9287
6.一项模式的成功落地，关键从不在于理念本身是否完美，而在于能否找到一种组织架构，将「知易行难」的协同理念，转化为「转身即可协作」的日常实践。温州医科大学附属第五医院（丽水市中心医院）实体化肿瘤中心的建设，正是将MDT（多学科诊疗）从「虚拟讨论」升级为「实体整合」的系统工程，其核心是通过物理空间、管理制度与人才发展机制的创新，构建一个能自我驱动的高效协作体系。
这场变革的起点，是对传统MDT模式在实践中三大痛点的深刻反思：时间协调难——各科室排班有差异，专家难聚齐，会诊效率低；执行偏差大——讨论结果常因科室利益或行政壁垒等因素难以完整落实；治疗连续性差——患者辗转于不同科室，易因衔接不畅错过最佳治疗时机。医院党委书记纪建松由此萌生设想：将各种治疗手段整合到一个中心里，使得MDT更加便捷、常态化。
破局之道，在于「破旧立新」的实体化整合。医院没有停留在虚拟的会议制度上，而是以器官系统为轴心，耗时一年进行数据分析和规划，将肿瘤内科、放疗科、介入科、呼吸科一部分等8个相关病区进行整合，打乱原有格局，最终按病种患者数量和接近性，重组为头颈食管中心、胸部中心、胃肠中心、肝胆胰中心、肿瘤中西医结合病区六大亚专科病区。
这种物理整合实现了「空间共融、人员共管、资源共享」，其直接效果是让协作变得无比自然：医生们「转身即可与其他专业同事面对面交流，一声招呼，就可以一起讨论病情」，使得MDT能够更加方便、高频率地进行，并实现了治疗方案调整更快。
然而，实体整合仅是第一步。如何激发内部活力，避免成为僵化的「科室合并」？医院创新了「中心制」管理制度：对外统一为肿瘤中心，对内按病区分权。分中心主任负责临床与科研，大中心则统筹学科规划与人才调配，并强制要求青年医生必须完成跨病区轮转，以培养复合型能力。这种设计旨在通过融合实现学科特色化发展，在协作中激发创新。例如，鼓励肿瘤内科医生经培训后参与介入操作，打破了单一专业壁垒。
实践证明，当组织模式的重构能够从根本上降低协作成本、激发创新活力时，一家医院完全可以在特定领域，积累起与顶级医院同台竞技的底气与实力。
阅读量：7835
7.高效的组织创新，其本质不是简单的部门叠加，而是精准识别传统模式下的核心瓶颈，并通过结构重组，将离散的专业力量整合为能系统性解决复杂问题的「特种战队」。首都医科大学附属首都儿童医学中心成立仅半月即设立的五大临床诊疗中心，正是对这一理念的实践，其核心是通过「1+1+N」架构构建多学科协同模式，为复杂、共病问题提供一站式解决方案，实现从「患者围着科室转」到「专家围着患者转」的根本转变。
这一变革的动因，直指传统专科化模式的三大痛点：面对涉及多个系统的复杂疾病时，患者需「辗转于不同科室之间」多次挂号，流程繁琐；专科发展存在「协同性不足、建设效率不高、专科主任‘单打独斗’」的问题；对于儿童生长发育、过敏、睡眠等交叉性强的健康问题，单一科室难以提供全面诊疗。
五大临床诊疗中心的成立，正是为了破解这些瓶颈，让患者「挂一个号，就能获得多个学科专家共同制定的综合诊疗方案」，实现对「同一患儿多系统共病问题」的一站式解决。
这套模式得以高效运转，依赖于清晰的「1+1+N」组织架构。第一个「1」是由该领域医学领军人物担任的首席专家，确保专业权威与方向指引；另一个「1」是负责具体运营协调的中心负责人；「N」则涵盖了所有相关科室的主任及业务骨干，凝聚工作合力。这不仅优化了就诊流程，更从空间布局上推动改变——「医院内部的诊室布局也会进行相应调整，将中心的相关科室集中起来」，便于制定「精准治疗方案与规范诊疗路径」，实现预防、诊断、治疗、康复的一体化服务。
更深层的价值，在于这种整合对诊疗链条的延伸与强化。在儿童体重管理中心，专业的心理科医生介入，能「更好地帮助孩子们应对减肥过程中的心理问题」，解决青少年坚持科学减重的核心难点。同时，中心还研发了「基于AI的长期随访管理系统」，旨在通过技术手段评估孩子的每日饮食与运动，提供个性化建议，将院内的一次性诊疗延伸为院外的持续性健康管理。
实践证明，当医院组织模式从「以专科为中心」转向「以疾病/健康问题为中心」时，它所释放的价值，远不止于诊疗效率的提升，更是对患者（尤其是儿童）全人健康与未来发展的深远赋能。
《改名 15 天后，这家高校附属医院为何要成立五大临床诊疗中心？》
作者：李子君 阅读量：13335
8.任何一次触及根本的组织变革，其成功的关键往往不是对既有模式的修补，而是有勇气从顶层设计开始，重构利益、权力与责任的分配机制，形成一个能自我驱动的新系统。本文解构了中国科学院合肥肿瘤医院的这场「撤销科室、建立中心」的改革，从「破壁」到「立新」，其核心是打破「以技术为主导划分科室」的传统，构建「以患者为中心、以病种为牵引」的实体化紧密型专病中心体系。
改革的起点，是深刻认识到传统科室制的内在困境。医院发现，在诊疗工作中，科室间的「割裂」现象带来诸多弊端——患者需在不同科室间奔波，受单一专业、科室和医生知识局限及利益因素影响，难以获得最佳方案。院长王宏志坚信：「只有打破学科藩篱，才能真正实现肿瘤诊疗的‘精准化’与‘人性化’。」
为此，医院自2017年起，历经四个阶段的「破」与「立」，从最初依赖领导坐镇的「三固定」MDT会议，到外科主导的病区混编协作，再到成立「物理空间整合、人员团队混合、专业学科综合、日常管理融合」的四大中心试点，最终在2023年启动了真正的「体系革命」。
这场革命的标志，是彻底的组织结构重塑。医院将由「院—中心—科室」三级管理变为「院—中心」两级管理，目的在于「去科室化」并实现「中心化」。传统的内、外、放疗科被彻底撤销，取而代之的是肺癌、乳腺癌等11个实体化多学科专病中心。这并非简单的名称更换，而是旨在全面破除传统科室概念，重塑医院学科体系。
为确保新模式高效运转，医院推出了整体解决方案：「中心主任统一领导、首席专家学术引领、专病医师全程管理、专科医师主诊负责」。其中最关键的创新是设立了「专病医师」这一核心岗位。专病医师是医院特别设置的创新型业务技术岗位，在专病中心中负责患者的全程管理工作，是实现肿瘤多学科诊疗和全程管理的核心性、关键性岗位。他们与实行「阶段责任制」的专科医师形成「双岗责任制」，通过MDT机制紧密协作。
那么，撤销科室后，学科建设如何开展？医院的答案是成立「学部」。学部不是科室，而是面向全院该领域的、具有一定管理功能的组织，主要职能为学科建设以及学术规划、咨询、评议、协调。这就形成了「医院管总，学部主建，中心主战」的矩阵化管理模式，中心是「战区」，主战临床；学部是「兵种指挥部」，主建学科，实现了作战单元与专业兵种建设的分离与协同。
实践证明，当改革能够系统性地重构组织模式与利益机制，真正转向「以患者为中心」时，就能释放出提升诊疗效率与质量的巨大动能。正如院长王宏志所言，「来我院参观的很多，都说好！但是实施起来都很难」，因为这是一个涉及办院理念、管理模式、业务运行、绩效分配、人才培养等一系列模式的重构的「大破大立」过程。
阅读量：22971
9.模式创新是否能落地生效，在于是否能围绕一个「价值原点」，将松散的协作转化为稳固的、可复制的协同网络，并跨越那些阻碍价值放大的系统性「门槛」。当前医疗服务领域兴起的「专病中心」热潮，正是对传统MDT模式的升华，其核心目标在于打破日益凸显的学科壁垒，为患者提供全链条、连续性的服务。然而，从理念热潮到成功实践，中间必须跨过多道关键的「坎」。
第一道坎，是从「松散协同」到「紧密整合」的组织升级。专病中心的兴起，是医学技术飞速发展、亚专业不断细化的必然结果。它并非平地而起，而是要在MDT运行成熟的基础上建立，是「MDT的升华」。
与过去患者「首诊时仍需自行选择科室专家，病情与主诊医师的专长可能无法精准匹配」，并在不同科室间辗转的模式相比，专病中心致力于「从疾病预防、筛查、早期诊断、治疗、康复、随访的全链条、全要素的整合」。
这需要一种更紧密的组织形式，华西医院的实体化探索被视为「引领者」，它将相关学科融合在一个物理空间，并对人事、学科、科研管理进行创新，将专病中心建设视为医院发展的「特区」。
第二道坎，是「实体化」与「虚拟化」路径的战略抉择，背后是复杂的利益与机制重构。实体化模式有利于深度协作，但面临「病种收治边界如何设定，人财物如何归口，人员如何晋升，绩效怎么考核，诊疗流程如何重构，出现分歧谁来最终决策，科研成果及学术资源如何归算」等一系列难题，「如果处理不好这些问题，反而可能使得管理更加混乱」。
而瑞金医院采用的松散型虚拟合作模式，虽形式灵活、新问题少，但缺点是团队临时组合，「不利于更深入地交流与协作」。选择何种模式，需基于医院自身条件充分评估。
第三道，也是最关键的一道坎，是建立「超越科室算计」的共赢机制与领导力。成功的先决条件是引导临床科室在共赢机制的基础上自发去做，而不仅是通过行政手段强行推动。核心在于专病中心与专科之间不需要争抢病人，没有内部的利益冲突。
现实中，许多医院仍存在各科室「抢病人」的情况，「如果形不成院内共赢机制，仅仅算小账，各科室就不好捏合在一起，也就没有成立专病中心的先决条件」。此外，必须有一个强有力的领军人物，他需要技术上非常过硬，情商比较高，且有愿意整合的执念，此外还需要有权威、有措施，有担当，还要能坚守，才能将不同学科真正统领起来。
第四道坎，是愿意为「不直接创收」的核心岗位投资，构建长期价值。专病中心的价值不仅在于诊疗，更在于创新与质量提升。这需要配置两类关键岗位：一是以科研为主线的专病科研人员，负责数据收集与分析，打造科研平台；二是以患者为中心的专病管理师，他们全程参与治疗、讨论、落实方案，全程和患者沟通，起到「穿针引线」的作用。这些岗位虽然不直接带来经济价值，但都能够有效促进专病中心发挥作用。医院必须有相应的预算投入与支持政策。
最终，专病中心能否成功，是一场关于「组织效率」的竞争。管理学规律表明，效率高的组织或生产方式往往更容易获得成功，并最终取代效率低的组织或生产方式。这场创新的目标，是通过打破壁垒，让不同医生在中心协调下尽可能做到诊疗同质化，形成最优化、最科学的方案。其成效尚需时间检验，但有效的创新必将推动医疗行业向前发展。
阅读量：6881
10.一个新模式的兴起，其背后往往是「社会需求、政策东风与自身转型动力」三者同频共振的结果。「体重门诊建设」热潮，正是这样一个从顶层号召、临床需求到学科发展机遇的系统性回应。然而，热潮之下，真正的挑战在于如何从「遍地开花」走向可持续的、高质量的「专业服务」，其核心是构建清晰的价值闭环与可持续的运营模式。
这场热潮的直接起点，是2025年3月一次具有风向标意义的发言。国家卫生健康委发布会明确推进「体重管理年」行动，引导医疗卫生机构设立体重门诊。这迅速点燃了行业行动，北京协和医院、湘雅医院、华西医院、齐鲁医院等顶级三甲医院在几天内相继推出或重点推介体重管理门诊。
然而，热潮之中，一个关键数据揭示了理想与现实的差距。据一项课题研究显示，全国约20%的公立医院建立了减重中心/门诊，其中75%为减重门诊，18%为隶属于某科室下的减重中心，其中有7%为独立运营的肥胖诊疗中心/科室。
这表明，大部分相关服务仍处于「门诊」形态，离真正的、资源整合的「中心」模式尚有距离。当前建设面临多重阻碍，多科室协调是减重中心建立的关键难点，盈利模式和学科发展是院领导层最关心的因素。
模式的症结，在于「多学科协同」的理想与单一科室主导的现实之间的矛盾。梳理可见，现有门诊普遍强调「多学科」，整合了内分泌科、减重外科、营养科、心理科等。例如，北京协和医院的联合门诊由临床营养科、内分泌科和中医科医生共同出诊。
但研究也发现，不论是减重中心还是减重门诊，都是内分泌科主导建设的居多。内科在全程管理上有优势，但治疗手段相对单一；外科能开展手术，易形成独立科室，但不利于非手术患者的长期管理。真正的挑战在于协调，有医院就曾因领导认为「各科室都是一号难求，应当把重心放在重大疾病、疑难疾病的诊疗上」，导致多学科联合门诊推进困难，医生积极性受挫。因此，成功的关键在于向院领导充分展示医院投入、具体运营模式、盈利模式，以及建成后对医院和学科建设的提升作用，并且由话语权和协调能力强的专家和院领导来支持。
那么，建设体重门诊的核心价值究竟何在？首先，它确实能带来经济效益。研究发现，建设减重中心/门诊能够增加医院收入。主动选择减重门诊的患者支付能力一般较强，检查费用、患者护理等都可以创造新的收入来源。有案例显示，其收入可占普外科收入的15%。
但更深层的价值在于学科发展与战略转型。它不仅是新的收入增长点，更为相关科室（如胃肠外科）带来了新的发展方向。同时，参与科室可共享研究数据，主动发展肥胖亚专科的科室的院内话语权也因此显著增强。此外，其开设门槛相对较低，减重中心/门诊的开设难度并不高，通常不需要医院额外提供场地和人员，是一个高性价比的选择。
归根结底，公立医院纷纷设立体重门诊，是医疗服务从「以治疗为中心」向「以健康为中心」转变的重要体现。热潮已起，未来的关键在于能否解决多学科协同的机制难题、明确可持续的盈利模式，并真正将其价值从经济效益提升至带动学科发展、积累科研数据、满足百姓健康新需求的战略高度，从而将政策的「号召力」转化为医院高质量发展的「内生力」。
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精益管理重塑医院精细化运营与价值创造路径
11. 一个模式的成败，关键不在于模式本身是否新颖，而在于其价值创造能否持续覆盖运营成本，并与服务对象的生态位完美契合。近期多家公立医院SPD项目频频被叫停的现象，其根源并非简单的「商业模式争议」，而是更深层的「经济账」与「匹配度」问题。
表面看，叫停原因指向「医药商业公司集配模式」的潜在风险，如其可能「削弱了医院的选择主导权」，甚至「既当裁判员，又当运动员」，存在垄断和影响公平竞争的隐患。这使得「越来越多医院开始更倾向于选择第三方服务模式SPD」，因其核心优势在于「不影响医院自主决策权」，定位为「纯粹的服务提供者」。
然而，这并非问题的全部。
更深层的原因，是收支失衡导致的「服务不可持续」。问题的关键在于「管理模式不匹配，其实就是收支不平衡，收益难以支撑起服务成本」。一位资深工程师用清晰的账本揭示了症结：SPD服务团队的成本约占医院年耗材量的1%-3%。大型医院如郑大一附院年耗材量达60亿元，足以支撑高品质服务；但对于「床位规模约为350张」的县级医院，年耗材量常在2-5亿元，按1%计算仅200-500万元，「无法支撑团队运营成本」，「这个资金额度难以支撑SPD服务团队运营」。
本质上，这是「服务成本」的承担主体问题。在耗材「平进平出」政策下，医院无法加价，这笔费用需有出处。当前，服务费通常由耗材供应商支付，但小医院规模小，对供应商吸引力有限，导致「无人买单的困境」。
因此，SPD项目的困境是结构性错配：它本质上是规模经济的产物，与大型医院的运营逻辑高度契合，能帮助其实现「零库存」、减轻资金压力、让护士回归临床。但小规模医院因SPD服务效果不佳认为该管理模式不合适，实则是这种管理模式与小医院的规模、运营特点不匹配。对于县级医院，出路在于通过「县级紧密型医共体」打包区域耗材量，形成规模，从而吸引服务商。
那么，SPD服务商自身如何生存？答案是盈利方向必须转移。「SPD的盈利方向并不在医院端，向上游延伸才是其生存发展之道。」通过掌握的耗材供需数据资源，可以「为生产商或医用耗材配送商提供咨询或仓储物流托管服务等」，通过为上游企业提供增值服务来实现「商业闭环」。
在医保改革背景下，「SPD服务更是趋向于非盈利或薄利模式」，最终市场可能呈现「赢家通吃」的局面。这场始于优化医院内部物流的管理变革，其可持续发展的钥匙，藏在为整个产业链降本增效的数据价值之中。
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12.医院的效率革命，其本质往往不是技术的简单引入，而是通过技术打通业务与财务的壁垒，构建一个能自我驱动、持续优化的价值闭环。安徽医科大学第二附属医院以SPD模式为核心的智慧物流体系，正是这样一场从「经验驱动」到「数据驱动」的深刻转型，其核心在于通过「业财融合」实现了耗材管理从「成本中心」到「价值引擎」的蜕变。2025年4月25日，业财融合·链通精益——「北斗学苑」标杆医院学习之旅走进安医大二附院，本文记录了这场学习之旅的精华。
这场变革的起点，是面对公立医院从规模扩张转向质量效益的关键期，必须找到提质、控本、强服务的抓手。安医大二附院选择以智能化转型为突破口，其目标明确：构建覆盖「采购-仓储-配送-临床使用」的全流程智慧物流体系，实现业务流与资金流的深度融合。这一模式的关键价值在于从全流程设计、系统对接、财务审核等方面「堵塞漏洞、实现管理、提升风险防控」，从而加强内涵建设、提高运营效率。
模式的落地，始于基础数据的标准化与硬件的智能化布局。而真正的「灵魂」，在于SPD系统如何作为核心抓手，彻底打通「业财壁垒」。在财务端，系统与财务核算、成本管控系统无缝对接，实现了合同、预算、物价管理的一体化。通过涵盖18个字段的合同精细化管理，将「预算执行偏差率控制在5%以内」。
由此，医院建立了「日清月结」机制，临床科室每日确认消耗数据，使每月结算准确率达99.8%，显著提升了财务审核效率与风险防控能力。在临床端，变革同样深刻。在手术室，通过「智能墙+智能屋」组合，低值耗材实现「自动扫码消耗」，护士无需手动盘点，每日节约2小时物资管理时间。高值耗材采用套餐模式，术中扫码计费，使「单台手术耗材管理时间缩短70%」，并建立联动机制确保耗材使用与收费精准匹配，使「漏费风险下降80%」。这不仅是一次技术升级，更通过「专业分工」让护士回归临床，2024年医院手术室患者满意度因此达到98.6%，创下历史新高，并且住院患者满意度连续季度居安徽省首位。
最终，这场变革的价值通过一系列数据得以彰显：低值耗材消耗金额同比下降32%，检验试剂库存比同比下降27%，高值耗材成本预估降幅达20%以上。它证明了SPD模式不仅是工具，更是推动医院运营管理体系向「精益化、规范化、信息化」升级的关键路径。
其标杆意义在于，它提供了一套「可复制、可推广」的经验，即通过数据标准化、流程智能化、管理精细化，能够实现从传统粗放到智能精益的跨越，为更多医疗机构在高质量发展道路上提供了经过验证的「升级之道」。
《这家大三甲医院如何以 SPD 发起医用耗材管理「智能化」革命？》
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13.新技术的价值，最终不取决于其概念本身是否颠覆，而在于应用者能否将其与自身业务的核心痛点相结合，转化为提升效率、创造价值的「新质生产力」。2025年年初，DeepSeek在医疗领域的迅速渗透，正是一场从「技术引入」到「深层次场景应用」的探索，其关键不在于简单的部署，而在于医院能否基于其进行高质量的二次开发，实现「应用为王」。
这股浪潮的到来，源于一个清晰的认知：医疗领域正处于从传统医疗模式向智慧医院和精准医疗转型的关键阶段。然而，在这一转型过程中缺乏强有力的工具。DeepSeek凭借开源使用等优势，它的出现正好弥补了之前的不足，为医疗转型提供了很好的抓手。这解释了为何众多医院与企业迅速行动，多数医院已经意识到AI与医疗深度对接的价值，并加速将AI应用到医院场景中。部署的最终目标，是提升医疗效率，改善医疗品质，降低医疗费用，并节省全社会的医疗资源。
然而，从「接入」到「用好」，中间横亘着一条必须跨越的鸿沟。与普通用户不同，医院如果要利用DeepSeek做深层次开发，需要进行本地化部署。这既是国家规定院内数据不能离院的安全红线要求，也是进行深度开发的必要前提。本地化之后，首先能反向倒逼医院打破信息和「数据孤岛」，利用高质量的专业数据训练医院的「定制化DeepSeek」，这相当于医院的AI大脑。但这需要极高的投入，本地化部署需要一定的基础设施、算力资源、人员投入，投入的成本相对较大，医院需根据自身算力选择不同版本。
真正的核心命题是二次开发。DeepSeek只是通用型大模型基座，不同领域需要定制化训练，并非简单拿来用就行。医院想要真正利用其为患者提供专业性医疗服务，必须进行二次开发。如果只是简单应用，如果只是简单做一个问答系统，说实话，真有点暴殄天物了。
在这一过程中，有一条绝对不可逾越的红线：数据安全以及伦理问题。AI大模型可能带来的信息污染和伦理风险必须警惕。医疗行业必须高度重视保护临床数据安全和患者隐私，随着对DeepSeek的使用，一定会促使国内出现一类新兴的行业，即在大模型环境下，保护临床数据安全和患者隐私的一类公司。同时，也需关注技术应用的公平性。归根结底，这场技术浪潮的最终答卷，不在于谁先部署，而在于谁能真正围绕「应用场景」，解决实际问题，让技术为医疗的「价值创造」服务。
《多家医院接入 DeepSeek 背后，医疗机构应如何用好大模型？》
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14.从关注「做了什么」的效率考核，转向关注「带来什么变化」的价值激励，是很多行业管理变革的里程碑标志之一。复旦大学医院管理研究所所长高解春教授亲历的医院管理改革，正是一部从「绩效激励」破冰，到「价值导向」重构的完整演进史，这不是一种管理方式的改变，更是一场关于医疗本质、组织使命与伦理价值的变革，其本质是公立医院激励机制伴随时代发展，从「唤醒活力」走向「激发初心」的深刻转型。
改革始于上世纪九十年代的「破冰时代」，核心逻辑是打破「大锅饭」，用绩效激励唤醒沉睡的组织。高解春教授的一系列实践构成了「上海经验」：在儿科医院推行「创收导向的薪酬分配」，将收入与分配挂钩；在校产处力主兑现「注射用重组链激酶」成果转让奖励，开创高校先例，宣告「知识创造的价值应当被体现和尊重」；在眼耳鼻喉科医院推翻以收支结余为基础的旧体系，建立包含疾病难度、技术含金量、科研产出等的「多元素分配」新体系，让顶尖专家的收入「能真正与其不可替代的价值相匹配」；在申康中心建立院长绩效考核体系，引导医院「从粗放扩张向内涵发展转变」。绩效激励如同一场「核爆」，释放了被旧体制束缚的巨大能量。
然而，随着社会主要矛盾转化，单纯绩效激励撞上了「时代天花板」，暴露出四大问题：一是扭曲医疗本质，当医生思考「如何绩效更高」时，医生的圣洁性和职业精神会遭遇「系统性腐蚀」；二是服务质量不尽如人意，导致「流水线式医疗」；三是产生严重的系统「虹吸效应」，使儿科、急诊等社会价值高但经济收益低的学科持续萎缩；四是加剧医生职业倦怠，内在价值在外在物质奖励下「显得黯淡」。绩效指标的「刚性」与医疗服务的「柔性」产生了难以调和的矛盾。
因此，改革必然走向「价值导向」的系统重构。这不是对绩效的简单否定，而是「扬弃与升华」，从关注「产出」转向关注「目的、影响和意义」。重构围绕四大价值维度展开：首先是「患者健康价值」，从治疗单一疾病转向关注健康结果、就医体验，实现「从‘病’到‘人’的回归」。第二是「学科与知识价值」，激励向科学创新、人才培养、临床科研和成果转化倾斜，关注「临床疑难病的攻关和突破」。第三是「社会和伦理价值」，引导医院承担社会责任，体现公益性，激励那些「在维护患者尊严、恪守伦理尊严、展现医学温度的好医生」。第四是「团队的系统价值」，倡导多学科协作与专病中心建设，变「病人围着学科转」为「医生围着病人转」。
在这一体系中，年薪制是价值导向激励的基石，其中「价值薪酬」（长期贡献、学科建设、社会责任）是关键。评价方式将引入更多定性指标，如「同行评议、患者叙事、社会影响力」，并借鉴梅奥诊所将「团队合作」和「患者满意度」作为薪酬发放依据的模式。
最关键的是，医院管理者需完成角色转变，从「考核官」转向「核心价值缔造者」「资源战略配置者」和「员工发展赋能者」。这场从「管理行为与结果」到「激发初心与潜能」的演变，依然是触及利益、重塑理念的艰难之路，但它的终极目标，是让医者既能获得体面薪酬，更能感受职业愉悦与尊荣，迎接社会对生命与健康最深沉的致敬。
《医改「破冰者」高解春：从用绩效激励唤醒公立医院，到以价值激励超越它》
作者：高解春（特约撰稿） 阅读量：10052
规则重构政策杠杆驱动公立医院回归公益本质
15.任何有效的顶层设计，其真正的进化方向，是从「人考人」的主观评价，走向「数据驱动」的客观度量。2025年版《三级医院评审标准》的发布，正是这一逻辑的深刻体现，其核心变革一言以蔽之：取消「现场检查」，实现从「主观评审」到「客观数据评审」的全面转向。
这场改革的关键一步，是标准框架的结构性重塑。新版标准将过去三部分（前置要求、监测数据、现场检查）精简为两部分，直接删除了「现场检查」章节，这意味着评审将完全依赖前置要求和客观监测数据。这一变化的深层含义在于，数据监测占比从原来的≥60%提升至100%，评审的稳定性和客观性被空前强化，其直接目的就是提高评审的客观性，减少现场检查，减轻基层负担。一个更具象征意义的细节是，标准明确提出不得使用或变相使用「千分制」等过于细化、脱离实际的评审方式，这实质上宣告了那种依赖材料堆砌和临时迎检的传统评审模式的终结。
标准的升级，不仅在于「怎么评」，更在于「评什么」，其导向异常清晰。首先是强化基础配置与刚性约束。新增的「床位规模和科室设置」专节，对医院规模划出明确红线：在评审标准发布后，违反规划新增规模导致总床位数、单体院区床位数、分院区数量超标的，不予评审。其次是引导功能定位，通过设置出院患者四级手术占比、病例组合指数（CMI）等体现医疗服务难度的指标，来引导三级医院合理控制规模，更加聚焦急危重症和疑难复杂疾病的诊疗。
一个关键变化是新增「信息化指标」，要求医院信息平台与省统筹区域全民健康信息等平台互通共享情况被纳入监测，这标志着医院信息化建设水平从「软实力」变成了「硬指标」，是推动数据互通、迈向「以健康为中心」的关键杠杆。
此外，在依法执业与行风诚信方面，前置要求的门槛更高、红线更清晰。不仅新增了非法代孕、虚假出生医学证明等情形，更将医院领导班子发生严重职务犯罪或严重违纪事件的否决标准从「3起以上」收紧为「1起以上」，并首次将发生重大不良舆情，造成重大社会影响纳入一票否决范畴。这传递出明确信号：三级医院的评审，不仅是技术能力的考核，更是社会责任与公信力的全面体检。
总而言之，2025版评审标准是一次系统的价值重置。它通过取消现场检查、依赖客观数据、严控规模扩张、强化学科配置、细化质量指标、抬高行风门槛这一系列组合拳，旨在构建一个更清晰、更稳定、更注重日常内涵与长期价值的医院评价体系，驱动三级医院真正回归其应有的功能定位与公益本质。
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16.任何一次触及根本的体系性改革，其真正的驱动力往往不是理念的先进性，而是旧有模式已无法承受其自身成本，难以为继。当前全国多省推行的公立医院「去行政化」改革，正是「医而优则仕」的传统生态在医保支付改革与医院运营压力下，不得不经历的「壮士断腕」。
这场改革的核心，是取消医院的行政级别与院长的官员身份，推行聘任制，其直接目标是打破行政化枷锁下的资源错配与效率困局。改革的合理性源于一个日益沉重的结构性负担：在行政主导体制下，医院为应对上级管理，设立了大量并非临床业务内生需要的行政科室。
这背后有两重成因：一是历史惯性，行政岗因其「高性价比」——劳动强度小、考核压力低、待遇居中，吸引了大量临床人员转岗，甚至出现「一个科室三代临床人」的局面；二是外部驱动，近年为满足等级评审、应对各项政策而设立的医改办、评审办等科室，本质是「行政考核向下传导的衍生品」，与临床刚需渐行渐远。当集采、DRG/DIP等政策导致医院利润下降，已「很难支撑并持续供养这个庞大的群体」时，改革成为必然。
然而，改革面临深刻的现实难题，可归纳为三大「梗阻」。一是财政依赖，全国约80%公立医院依赖财政拨款，完全去行政化可能意味「失去行政层级对应的设备、基建等财政专项补贴」，使医院生存面临挑战。二是利益与体制绑定，干部任免与行政级别挂钩，改革涉及干部管理权限的调整，内部阻力巨大。三是监管难题，行政手段本是「弥补市场失灵」的工具，去行政化后若监管体系不完善，可能出现「过度医疗」和「资源错配」。更棘手的是执行层面的「死循环」：若上级考核指标不减，医院强行精简人员，会导致「人员减了，工作没人干」，最终陷入「精简—反弹」的恶性循环。
因此，真正的路径并非理想化的「完全去行政化」，而更可能是「行政引导下的市场化」。关键在于「松绑」与「赋能」并行。一方面，上级部门需清理冗余的考核要求，减少形式主义的「表格化」任务，为医院减负。另一方面，改革需「分类施策」，可探索「大部制」改革和「行政人员比例上限管控」，对转岗人员设立「临床支持岗」以实现分流。其终极目标，是让行政服务于临床，将行政人员比例控制在15%-20%，使其核心职能回归「资源保障」与「质量监控」，而非「上传下达的二传手」。
文中也指出一个共识：改革的成功，在于卫健部门、医院管理者与医护人员形成合力，通过系统性设计打破「行政化惯性」，最终建立「符合医疗行业规律的现代医院管理制度」，让医院真正回归「医疗服务主体」的本质。
作者：李子君 阅读量：12440
价值审视
17.一个人职业生涯的「松弛感」，往往不是在顺境中轻易获得的，而是在经历了与组织、与时代的深度捆绑与共同成长后，才能品味到的一种沉淀与坦然。担任了20余年的三甲医院院长，本文作者罗志刚在2024年悄然退休，他在春节前的回忆，正是这样一部个人奋斗、管理智慧与时代印记交织的「医院发展史」，其核心是「责任、坦诚与关爱」这一朴素而坚韧的管理哲学在特殊历史时期的具体实践。
这部「历史」的第一个篇章，是「从年尾值到年头」的担当与共情。上任伊始，他便主动将家中年饭改到中午，宣布「每年大年三十我家的年饭改到中午，下午我回医院接班，除夕夜到大年初一早上由我值班」，并称此安排是「从年头值到年尾」，而同事们则笑他狡猾，分明是「从年尾值到年头」。
这背后是一种管理者的自觉：必须有胸怀与同甘共苦的作为，而绝不是作秀。他坚持了整整九年除夕夜班，每年到病区与值班医护交谈、发红包，在交班本上题诗，这种与一线员工「相交无间隙的兄弟姐妹情谊与友谊」，是构建组织凝聚力最朴素也最有效的方式。
随之而来的，是医院发展中最艰难的「闯关」阶段，这考验的不仅是经营能力，更是「构建和谐的组织间互动关系」的智慧。医院资金极度紧张，他需要「绞尽脑汁、东拼西凑」给职工发「萝卜钱」，但同时却欠下供应商大量货款，一度被迫连续八年春节「躲债」，活脱脱成了「杨白劳」。
真正的转机在于坦诚面对。在2009年牛年医院建设攻关、无钱发放工程款时，他组织全院自愿凑份子聚餐，并特意邀请建设方负责人免费参加。他在聚餐时代表全体职工向老板们鞠躬致谢，说明是对方垫付了农民工工资，并把「面子给足他们」。这一系列动作让他领悟到：自己不占理，要加以说明，向职工说明，职工也会理解……对于供给侧，你要给人家面子，更要想办法尽快给于人家里子，诚实守信，不满口假话。正是这种坦诚，让他九年来第一次可以在大年初一留在衡阳，无需「躲债」。
罗志刚自述职业生涯中最浓墨重彩的一笔，是2020年春节的抗疫。作为医院第一责任人，他在大年初一清晨刚端起父母煮的鸡蛋，就接到支援湖北医疗队即将出发的电话。在「深明大义」的父母支持下，他「含着眼泪」赶回医院，为「逆行者」们送行。此后，他白天组织后勤补给，利用个人身份协调邮政快递，成为「第一家给抗疫队员作远程补给的」单位；晚上则在微信群中与前线队员聊天、发红包、出趣味题，进行心理纾解。他还借苏轼词牌为队员们填写《定风波》鼓舞士气。这种全方位的、用心的关爱，让他与队员们结下了「生死之交」的情谊，并被队员们尊称为「嗲嗲」。他深刻感受到：只要用心去关爱，无论是工作还是个人情感都会有满满的收获。
如今，脱下穿了39年的白大褂，退休后的「松弛感」让他将重心彻底转向家庭，经营「与家人的每一个年与春节」。他组织兄妹轮流主持过年，在仪式上第一杯酒敬告逝去的父母，擦干眼泪后拥抱孙辈。
这部个人史告诉我们，伟大的管理，始于与团队共担风雨的责任，成于面对困境的诚实与智慧，终于对每一个个体发自内心的关爱。当这一切沉淀下来，那份「特别的松弛感」，便是时间给予奋斗者最厚重的礼物。
作者：罗志刚（特约撰稿） 阅读量：10920
18.任何行业的潮起潮落，背后都有一套清晰的、可被归因的「经济账」和「管理账」。在中国研究型医院学会副会长王明晓看来，近年来民营医院「破产潮」的根源，可归结为「十座大山」的系统性重压，它们共同指向一个结论：在医疗这个特殊领域，简单的商业复制和资本逻辑，若不与专业、政策、管理深度耦合，将面临前所未有的生存危机。
这「十座大山」的第一重，在于政策与市场的「双重挤压」。民营医院先天缺失公立医院享有的「财政补贴」这一关键输血机制，在药品零加成和医保支付改革（DRG/DIP）的浪潮中尤为被动。数据显示，多数民营医院还不能完全适应DRG/DIP支付方式改革，不少病种超过了支付限额，导致医保结余为负。与此同时，市场「无形之手」的挤压更为严峻。尽管民营医院数量是公立医院的两倍多，但2023 年，民营医院诊疗人次 7.0 亿（占医院总诊疗人次的16.5%），民营医院病人减少带来收入减少。专科医院更是深受人口结构变化的直接影响。
第二重压力，源于品牌、人才与管理等核心能力的「结构性短板」。长期以来，部分民营医院的「莆田系」标签、过度商业化宣传及负面事件，造成了难以修复的公众信任危机。更深层的是人才困境，由于在职称晋升、科研等方面难以获得公平对待，民营医院优秀人才引不进、引进以后留不住的现象比较突出。而在管理上，非医疗背景投资人主导的医院常出现「水土不服」，或是院长「有职无权」，战略决策与专业规律脱节。许多民营医院的管理者忽视内涵管理，过度依赖广告而非技术和质量，最终适得其反。
第三重挑战，则来自宏观战略与外部生态的「系统失灵」。许多医院在投资之初就缺乏严谨的可行性研究，一些地区存在民营医院过多、资源配制存在供过于求的情况，导致恶性竞争。内部战略管理同样缺失，民营医院缺乏发展战略或有了战略但欠缺落实。外部生态上，支撑其差异化发展的「商业健康保险是民营医院能够生存和发展的一个重要条件」远未成熟，使其难以突破医保支付的单一依赖。
最终，这十座大山相互叠加，形成了一个难以逾越的困局。这不仅仅是一次行业的周期性调整，更是一次深刻的结构性洗牌，它要求民营医院必须从粗放扩张转向内涵建设，从资本驱动转向专业驱动，在全新的医疗生态中重新找到属于自己的、不可替代的生存逻辑。
作者：王明晓（特约撰稿） 阅读量：11943
19.一个社会文明的高度，不仅体现在对「生」的保障，更体现在对「死」的关怀。当现代医学无力延长生命长度时，如何守护生命的最后一程尊严，正成为一个迫在眉睫的系统性挑战。本文通过专访全国政协委员、湖南省肿瘤医院院长向华，聚焦其提出的全国两会提案，将目光聚焦于癌症晚期患者的安宁疗护，其呼吁的背后，是中国每年约260万癌症终末期患者，在剧痛、无望与资源短缺中等待死亡的残酷现实。
这场变革的起点，是认知的转变。安宁疗护并非「放弃治疗」或「等死」，而是通过早期识别、全面评估和管理，预防和缓解身心痛苦，改善终末期患者生活质量的医疗方式，旨在构建「身、心、社、精神四位一体」的全人照护模式，其核心意义是「让生命在尊严与圆满中谢幕」。
然而，庞大的需求与严重短缺的供给之间，横亘着三重结构性矛盾。其一是「供需严重失衡」的困局。每年死亡人口中，约有2/3需要接受安宁疗护服务，但实际覆盖率非常低。业内普遍乐观估计，全国范围内每年只有不到10％的临终患者能接触到安宁疗护。三级医院的安宁疗护床位严重短缺，能住进去的患者被形容为「中了头奖」。
其二是「供给质量堪忧」的窘境。不少地区虽已设立机构或病房，但许多仅停留在「挂牌」阶段，或者存在规模小、床位少、功能不全、专业人员短缺等问题。
其三是「公益性与可持续性」的艰难博弈。安宁疗护多以对症治疗和护理为主要内容，一般不采用昂贵的治疗手段和药物，很多服务项目又不能收费，医院几乎不能靠安宁疗护服务获取医疗服务报酬。向华院长坦言，在三级医院治疗床位供不应求的背景下，安宁疗护的收费标准难以覆盖其运营成本，如果只考虑社会效益，长远发展将难以保障。
破局之道，需要政策、支付、模式与人才的多点突破。在政策支付层面，曙光已现。国家医保局2024年设立的「安宁疗护」价格项目，明确了其价格构成包含病情评估、心理疏导、临终关怀等多元服务成本，这为公立医疗机构提供了合理的补偿机制。在服务模式上，必须打通「最后一公里」。由于三级医院床位紧张且有周转率压力，社区将是安宁疗护的主战场。向华院长介绍了湖南省肿瘤医院探索的「6全」服务模式（全人、全心、全家、全队、全程、全社区），并设想构建「三级医院—社区中心—家庭」三级网络，甚至借助「时间银行」志愿者模式，形成可持续的互助生态。在人才建设上，则需破解「与死亡打交道」的职业偏见与成就感不足的问题，需要通过特殊的绩效倾斜政策来稳定队伍。
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20.一位医务人员从「优秀执行者」迈向「卓越贡献者」的鸿沟，在于能否将自己的宝贵实践经验，提炼、验证并升华为可供他人复用的、可被广泛认可的「知识」。当前国内医院中青年管理骨干面临的核心挑战，正是如何从撰写一份出色的「工作总结」，转向完成一项严谨的「管理研究」，实现从「经验型管理者」到「研究型学者」的认知跃迁。北大医院医管所副所长张琨博士认为，这需要跨越四道至关重要的「认知之坎」。
第一道坎，是学会在「选题」上做「减法」，告别「贪大求全」的宏大叙事。许多案例动辄冠以「某某体系的建设与实践」或「某某全流程闭环管理」，这仅是管理的起点，而非研究的亮点。真正的学术研究，需要将目光聚焦到「更具穿透力的小切口」上，去揭示管理的「黑箱」。国际顶刊高度关注的方向为我们指明了路径：一是关注「实施科学」，探讨「为什么好政策落不了地」；二是从「数字化建设」转向「人机协同与数字公平」，研究技术对「人」的影响；三是探索「绿色医疗」这一蓝海；四是将「满意度」升级为关注「患者报告结局」。只有将切口精准缩小，才能把问题钻得足够深、足够透。
第二道坎，是在「研究设计」上讲求「范式」，要像做临床科研一样做管理研究。管理案例惯用的「发现问题、领导重视、成立小组、制定制度、效果显著」的「行政路径」，绝非科研逻辑。管理学作为社会科学，必须遵循「循证医学式的严谨范式」。当我们试图证明某种管理手段有效时，必须引入标准的「干预-对照」思维，进行严谨的归因分析。每一个管理决策，本质上都是一次「临床试验」，只有经得起统计学推敲的结论，才具备学术价值。
第三道坎，是「成果展示」必须重「量化」，超越简单的描述性统计。仅仅使用「大幅提升」、「明显优化」这类形容词，在学术发表中是苍白的。我们必须从定性走向定量，从简单对比走向统计推断。国际期刊的评审专家不仅关注数据涨跌，更关注「P值是否小于0.05，置信区间是否收敛」。要「学会用数据说话」，更要「警惕‘数据粉饰’」，让数据「说真话」。
第四道坎，也是最本质的一道坎，是让「管理的初心」回归「本源」，拒绝「为管理而管理」。在推行各类管理工具时，切忌陷入「工具崇拜」，不要为了套用工具而「生硬地把简单流程复杂化」，无端增加一线负担。必须认识到，任何管理创新都应紧紧围绕医院自身发展战略这个核心。「任何不以提升医疗价值为目的的管理创新，本质上都是内耗。」管理的最高境界是「无痕」。
归根结底，实现这一跨越，是为了将「中国丰富的管理实践，经过科学的提炼与升华，转化为世界听得懂的学术语言」。这不仅是个人学术生涯的进阶，更是「中国医院管理走向世界的必经之路」。正如本文作者张琨所寄望的，希望管理者能「像钻研高难度手术一样钻研管理学」，从而让中国顶级医院的一流，不仅体现在临床技术的一流，也体现在管理研究的一流。
《从「工作总结」到「管理科学」：写给医院管理研究者的四条建议》
作者：张琨（特约撰稿） 阅读量：1822
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