一、核心反面教材：把 Dynamic Offer 做成 “自动化报价打包工具”，误将功能升级当业务转型
部分航司将 MAR 落地简化为：上架产品 / 预设销售规则→通过 Shopping 接收客户信息→基于规则自动打包报价→NDC 接口对外输出，甚至叠加动态定价、智能推荐，便认为实现了 MAR 转型。看似完成了从 RBD 静态报价到 “需求 + 市场” 实时定价的功能升级，但本质只是做了一套自动化的销售工具，与 MAR 的核心要求背道而驰。这套模式的核心问题是：只有系统功能的迭代，没有配套的业务模式、组织架构、运营流程、人员能力的同步重塑，仅靠 “人配规则、系统自动执行”，把航司营销变成了 “设定参数后的机器运转”，既忽略了航空零售的行业特性，也丢掉了 MAR“以客户为中心、全网络协同” 的核心逻辑，最终只是做了一个 “航空版的电商售货机”，而非真正的业务转型。
二、MAR 转型十大核心误解澄清
误解 1：MAR = 无人值守的自动化销售系统，核心是干掉营销相关人员
正解：MAR 的核心是增效降本而非裁员，是 “人机协同” 的业务重塑，而非 “无人售卖”。航空零售的复杂性（尤其是全服务航司）决定了无法实现完全自动化，大航司核心环节离不开人，中小航司更需人主导系统落地与运营。MAR 不是用系统替代人，而是让系统承担重复性、标准化工作（如批量报价、订单履约、基础客诉），让人从低价值劳动中释放，聚焦高价值工作（如客户洞察、产品创新、销售网络协同、策略制定）。所谓 “降本”，是降低效人工的成本，而非简单裁员；所谓 “增效”，是让人的专业能力与系统的高效能力形成互补。
误解 2：MAR = 做智能体 / RPA，实现全流程自动化操作
正解：智能体、RPA 只是 MAR 落地的技术工具，而非转型核心，更不能替代业务逻辑。MAR 的核心是业务模式与价值流的重构，智能体 / RPA 仅能解决 “流程自动化” 问题，无法解决 “为什么做、做什么、谁来做” 的业务本质问题。若仅靠智能体实现类似 RPA 的自动化效果，最终只是把传统人工流程搬到线上，既没有实现客户价值的提升，也没有完成业务架构的转型，与 MAR 的初衷完全相悖。
误解 3：MAR = 航司自建电商平台，核心是做 APP 直销 / 线上化销售
正解：MAR 不是航司的 “独角戏”，而是航空零售全网络的协同重塑，航司只是零售网络中的一环，而非互联网电商平台。航空零售的核心是 “全渠道、全网络”，航司的 APP 只是直销渠道之一，远非全部。MAR 需要兼顾航司直销、传统分销、NDC 新分销、国际销售网络等所有节点，实现各网络节点的业务协同、数据互通、流程衔接，而非单独做一个 APP 的线上化销售。把 MAR 等同于 APP 直销，本质是用互联网电商的思维套用航空零售，忽略了航空业 “分销依赖度高、网络节点复杂、服务链长” 的行业特性，是典型的认知错位。
误解 4：MAR = 严格遵循 IATA 标准，按 Dynamic Pricing→Continuous Pricing→Dynamic Offer 的固定顺序落地
正解：IATA 的标准（如 Dynamic Offer、ARMI 能力）是系统集成的参考框架，而非航司转型的 “硬性执行步骤”，MAR 落地无固定顺序，需结合航司自身商业模式、资源禀赋高度定制。IATA 制定的 Dynamic Pricing、Dynamic Offer、Bundling 等标准，核心是统一航空零售的数据模型、接口规范、集成逻辑，方便航司与销售网络的对接协同，而非规定航司的业务落地顺序。航司可根据自身实际，选择 “先产品创新再动态定价”、“先分销协同再智能打包” 等适配路径，无需刻板遵循 IATA 的步骤。脱离自身业务的标准照搬，最终只会变成 “接口堆砌”，没有实际业务价值。
误解 5：MAR = 航司统一承接所有销售请求，全由航司做报价 / 打包 / 推荐（“破执管” 模式）
正解：MAR 反对航司 “大一统” 的集中式管控，强调销售网络各节点的分工协同、权责匹配，而非航司包揽所有环节。部分航司认为，所有销售请求（无论来自哪个渠道、经过多少层级）都应由航司统一处理，看似实现了标准化，实则违背了零售网络的运营逻辑：一是航司无法承接全网络的海量请求，易导致效率低下；二是分销渠道、线下营业部等节点失去运营主动性，变成单纯的 “销售通道”；三是脱离了渠道对本地市场、客户的洞察优势。MAR 的核心是让各网络节点 “各尽其责、协同联动”，航司负责规则制定、平台支撑、策略指导，渠道负责本地落地、客户触达、个性化服务，形成权责匹配、绩效挂钩的协同体系。
误解 6：MAR = 做舆情监控 / 客户行为数据采集，靠单一数据实现市场洞察与需求识别
正解：市场洞察与需求识别是 MAR 的基础，但不能仅依赖社媒舆情、直销渠道行为数据，需构建 **“全网络、多维度、内外协同” 的洞察体系 **，且洞察的核心是 “策略输出与闭环落地”，而非单纯的信息推送。航司若仅靠小红书、抖音等社媒舆情，或 APP 的客户行为数据做需求识别，本质是 “管中窥豹”—— 这些数据仅能反映局部、碎片化的客户需求，无法覆盖航空零售全网络的市场信息（如国际分销渠道的市场反馈、线下营业部的客户诉求、行业政策变化等）。更重要的是，MAR 要求的需求洞察不是 “信息提醒”，而是 “策略输出”：不仅要识别 “客户想要什么”，更要输出 “怎么设计产品、怎么制定定价、怎么协同渠道” 的具体策略，且要跟踪策略落地效果，形成 “洞察 - 策略 - 执行 - 复盘” 的闭环。单纯的舆情监控、数据采集，只是完成了 “洞察第一步”，远非 MAR 要求的全链路需求管理。
误解 7：MAR = 系统接口层建设，做好 IATA ARMI 接口 / 数据模型，就算转型成功
正解：ARMI 能力、NDC 接口是 MAR 的技术基础，而非转型成果，没有流程 / 组织变革的接口堆砌，最终必然失败。IATA 的 ARMI 能力要求（数据模型、接口规范）是为了实现航空零售网络的互联互通，是 MAR 落地的 “技术标配”，但绝非转型的核心。部分航司把精力全部放在接口开发、系统集成上，忽略了背后的业务流程重构、组织架构调整、人员能力升级，最终只是做了一套 “没有业务支撑的接口层”，无法产生实际的商业价值。MAR 的落地逻辑是“业务驱动技术，技术支撑业务”：先明确业务模式怎么变、流程怎么调、人怎么干，再基于业务需求搭建对应的系统接口与技术能力，而非本末倒置。
误解 8：MAR = 全渠道透传所有客户数据，追求数据的 “全量获取” 而非 “价值落地”
正解：客户数据透传是 MAR 的核心能力，但需兼顾 “价值、投入产出比、灵活性”，而非盲目追求全量数据透传。航空零售网络的节点多、层级复杂，若要求所有渠道全量透传客户数据，一方面会增加渠道的对接成本，降低渠道合作的积极性；另一方面，大量非核心数据的透传会增加航司的数据处理成本，且无法转化为实际价值。MAR 要求的客户数据透传，核心是“精准、有用、低成本”：明确透传数据的核心维度（如客户身份、出行场景、消费偏好）、透传标准、价值应用场景，让数据能直接支撑产品设计、定价策略、精准营销，同时控制对接与运营成本，避免为了 “数据全” 而牺牲 “效率与价值”。
误解 9：MAR 的转型重点是 “技术功能搭建”，无需关注销售网络的分销 /legacy 节点
正解：MAR 是航空零售全网络的转型，包含航司、分销渠道、legacy 传统节点、国际合作方等所有环节，放弃传统分销 /legacy 节点就是放弃核心市场。部分航司转型时过度关注 “新渠道、新系统”，忽略了传统分销渠道、线下营业部、GDS 等 legacy 节点的价值，殊不知这些节点是航司核心客源的来源、线下服务的载体、国际市场的入口（尤其是全服务航司）。MAR 不是 “抛弃传统、重建新网络”，而是“改造传统、融合新渠道”：让 legacy 节点完成数字化升级，接入 MAR 的统一体系，实现 “传统节点的能力提升 + 新渠道的创新赋能”，最终形成 “全网络协同” 的零售格局。
误解 10：MAR 的人机协同 = 系统干、人看着，人员的工作内容与能力要求无需调整
正解：MAR 的人机协同是“人岗匹配、能力升级、工作重构”，人员的工作内容、技能要求、价值定位会随业务模式同步变化，核心是 “人做系统做不了的事，系统做人做不好的事”。MAR 落地后，航司营销相关人员的不是 “被替代”，而是 “被重构”，具体体现在三大维度：
- 工作内容重构：从 “重复性、标准化工作”（如手工报价、批量出票、基础客诉）转向 “高价值、创造性工作”（如客户洞察、产品创新、渠道协同、策略制定）；
- 技能要求升级：从 “单一的业务操作能力”（如熟悉订座系统、掌握报价规则）升级为“复合能力”（数据解读能力、策略制定能力、跨部门协同能力、数字化工具应用能力）；
- 价值定位转变：从 “业务执行者” 转变为 “业务操盘手”，成为系统的 “设计者、运营者、优化者”，而非单纯的 “使用者”。
- 同时，不同岗位的人员投入会重新分配：标准化、重复性环节（如批量订单处理）减少人力投入，策略性、创造性环节（如产品设计、渠道协同）增加人力投入；原有从事低价值工作的人员，通过技能培训、岗位调整，转型为高价值环节的从业者，实现人力资源的优化配置。
三、MAR 转型的核心底层逻辑：回归业务本质，拒绝技术本位
航空业的 MAR 转型，始终要围绕“航空零售的行业本质”展开，远离互联网电商的思维套用，拒绝 “技术至上、功能为先” 的错误路径，核心遵循三大底层逻辑：
- 业务驱动技术，而非技术主导业务：所有技术搭建、系统开发、接口集成，都必须基于航司的商业模式、业务流程、资源禀赋，技术是支撑业务的工具，而非转型的目标；
- 全网络协同，而非航司独角戏：MAR 是航空零售全网络的转型，需兼顾航司、分销渠道、legacy 节点、国际合作方等所有环节，实现 “各尽其责、数据互通、流程衔接、绩效挂钩”；
- 人机协同共生，而非非此即彼：充分发挥 “人的专业能力 + 系统的高效能力”，让系统承担标准化、重复性工作，让人聚焦策略制定、产品创新、客户价值挖掘，实现人力资源与技术资源的最优配置。
简言之，MAR 的核心不是 “做一套系统、搭一个平台、上一堆功能”，而是以 IATA 的标准为参考，以航司的业务为核心，以全网络的协同为目标，实现业务模式、组织架构、流程体系、人机协同的全方位重塑，最终打造适配航空业特性的现代化零售体系。
