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又到年度财报发布时,几家欢乐几家愁年底了，很多企业发布的年度财报盈利了都好说，一赚遮百丑；如果赔了就要各种甩锅，这口黑锅虽然大概率要给根基不够的高管或者CFO来背，有些企业就出现了走马灯一样的CFO，还一举解决了两个问题，为提出这个办法的大聪明点赞。 制造型企业赚钱的方式各不相同，亏钱的除了行业因素，更多的是产品的理论成本和实际成本两张皮，也没人说得清楚实际成本到底是多少，有很多流派试图去解释和解决成本不符的问题。 理论创新型：有的中层管理者，自己发明创造不存在的会计科目和财务理论，认为直接人工成本属于制造费用，直接人工成本占制造费用的40%-60%。上蹿下跳的推销自己这套理论，推动着财务去切分成本中心，一个实体线体，按比例切分成几块，最终也没有在ERP里体现，切了个寂寞。 本末倒置型：月入七八个达不溜的高管不懂规划、也不懂运营，但是觉得自己更懂怎么让一线员工增效的方式降本。他跑到车间里装专业人士，哎，俺们原来XX公司组装一个零件只需要2秒，你们怎么组装一个要4秒，不行，要让员工动作更快，给公司创造更多价值；那个测试怎么一次测2个，要一次测8个……；他没有挨员工的打，都因为大家是遵纪守法的好公民。 降本增效型：有些管理者刷了几天短视频就顿悟了，脑袋一拍，哎！人工成本太高了，我们要搞自动化，我们要用临时工，我们要材料降本……；很嗨皮的去推自动化、去用临时工，去使用便宜的材料，然后年终财报一对账，账上一分钱都没省，还投入了一堆一个月闲三周的固定资产。 精细管理型：有些财务人员学了精益知识，就充分发挥自己的主观能动性，对辅料耗材使用明细精益求精，组织生产、工程、研发、仓库等人员，每月耗费大量时间和精力核对账目。他本着虽然公司不挣钱，但我努力了的心态，极力把辅料耗材的账算清楚，尽管辅料耗材对总成本没什么影响。 虽然他们认识到了成本重要性，但是没有抓到重点，不知道实际成本的构成和影响因素。实际产品的成本跟工艺路线有关，产品的工艺路线在新产品项目启动之初就设置了，但是很多企业负责ERP工艺路线设置的是IT，不要期望IT能懂工艺路线，即使他们懂，如果工艺路线和成本中心是脱节的，也是一场空。 部分企业觉得，工艺路线嘛，工艺工程师懂啊，让工艺工程师负责，只要成本和实际不符，就对工艺工程师问责，还真是位卑权低责任重，工艺工程师最终也会人来人往一年一茬的流动起来。 可能有人会讲，你说的不是工作中心吗，工作中心的事情和成本中心有什么关系。图样图森破，你设置工作中心的目的是什么？别告诉我是为了好玩。 关于工艺路线影响成本核算，我举个例子：笔记本电脑A A产品由PCB板+外壳组装而成，工艺路线：冲压+涂装+PCB+组测包；看起来很完善，实际很多细节需要控制才能保证成本。 冲压工艺，可以使用200T冲床，300T冲床，有1套模具。200T冲床有3台，但是配置不一样，产能也不一样；300T冲床有2台，配置一样，但产能有差；从事财务和PMC的朋友，你们觉得ERP里的这块财务成本费用和实际是一致的吗？ PCB车间，可以在ABC三条线生产，每条线的配置不一样，产能也有差异，成本中心的费用肯定有差异，哪里能体现？可能会有人要求PMC排的时候最优，PMC怎么知道哪个成本高？很多时候排队生产的产品很多，排晚了就影响交期。 对于高效率、高产出、低人力、和低成本有什么关系，请关注接下来一周文章。 欢迎加入工业工程研习社！分享精益转型案例、工具模板与落地经验。无论你是深耕多年的专家，还是初探精益的新手，都能在这里交流解惑、碰撞思路。
