如何用千亿企业管理理念赋能中小企业?

    格物沙龙第八期，由Harry老师（图中右四）发起的话题“千亿企业管理理念如何赋能几个亿体量的中小企”，参与的研讨专家碰撞激烈，大家各抒己见，产生了很多精彩观点：

什么是管理

    首先，大家讨论了什么是管理。德鲁克对“企业”的定义是：企业的目的是创造客户，企业的基本职能是营销和创新。管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。看来管理似乎更需要实践，我们也经常向客户说，我们和其他咨询机构不一样的地方在于我们是“系统实战型”顾问。据说华为的任总，喜欢看各种书，但很少看管理书，因为任总也觉得管理是实践出来的。

    那么，我们应该如何用千亿体量的企业管理理念去赋能中小企业？Harry老师认为发展中的中小型民营企业管理体系的逻辑，核心发展要素是企业文化、机制、运营能力。其中运营能力取决于干部能力。所以赋能中小企业，关键是如何赋能高管和干部，能否提供一套方法论，让老板带着管理层，一起来提升企业的运营能力。

什么是运营管理

    可是，什么是运营管理呢？很多企业又有不同的解释，我们这里讲的运营管理，最核心的功能和绝大部分工作是做“战略执行”。战略执行包括了目标管理。是否公司每个部门都有目标，目标是否有拆解？拆解之后是否有跟进？跟进之后之后有复盘？复盘的节奏是什么？形式是什么？如果是会议，是否有会议地图？这些都是运营部的核心职责，也就是战略原则、战略制定和战略执行。所以企业的运营部门并不是要去制定战略，核心职责是推动公司战略研讨的流程，监督公司复盘策略和全年战略，把控关键时间节点，推动团队共创或者CEO拍板。

什么是企业文化

    接着大家又讨论了什么又是企业文化。华为的任总说，“正确的假设才会有正确的思想，正确的思想才会有正确的方向，有了正确的方向才会有正确的理论，有正确的理论才会有正确的战略。”“思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的实质是假设权。看来这个管理假设很重要，例如华为的管理假设，Harry老师列举出来一些，

• 不让雷锋吃亏

• 业务部门主管是人力资源的第一负责人

• 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

• 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。

• 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。

• 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。

    ......这些经典的管理假设都是适合各行各业不同阶段的优秀企业的。Harry老师说每一条管理假设背后的管理机制、方法论、实践案例都可以单独分享三天三夜；但我们一定要关注的是管理假设是创始人的一种选择，选择的背后是什么呢？是追求！不同的企业文化，体现了不同的追求！华为的企业文化，体现出企业对人力资本增值的宏大格局。与企业大小无关。是我们在面向中小企业赋能时应该坚持的管理理念。

赋能理念共识

    最后，大家达成共识，顾问在以华为标杆实践来赋能企业的时候要遵循“四步法”的漏斗赋能理念（如下图）。首先一定要坚持标杆企业华为的管理理念，在确保理念共识的基础上，探讨原则和导向，然后再用制度与体系去实现僵化、固化、优化的逐步学习和变革的过程；最后再在落地层面去活学活用方法与工具。切莫直接照搬华为等标杆企业的模板和工具。这才是正确学习华为的方法。

荐书：《组织成长之痛》

    研讨临近结束，Harry老师还向大家推荐了一本书《成长之痛：建立可持续成功组织的路径图与工具》。这本书告诉我们，组织也有成长周期，分为七个阶段，分别是新创、扩张、专业化、巩固、多元化、整合、衰退和复兴。

    每个阶段有不同的重点组织发展任务和挑战，所有组织都要经历“成长之痛”：组织发展超越其基础建设，必须发展新的系统、流程和结构，来支持公司规模。忽视成长之痛将导致严重问题，甚至失败。

    这本书中弗拉姆豪茨博士和兰德尔博士提供了一个循序渐进的培养组织效率的导图。针对组织发展遇到逐步升级的领导力方面的挑战，提出了切实可行的建议，使每一个管理者都能从中获益。值得顾问从业人员或组织管理者一读。