在管理学发展历史上，有一种观点是把企业看成一部精密运转的机器，管理的主要任务，就是通过一系列制度设计，包括组织架构、绩效激励、行为规范等等，让这部机器高效运转。
这种观点认为，员工都是理性地追求自身利益的个体，管理者不用天天给员工“打鸡血”，只要设计出一套巧妙的考核制度和有足够吸引力的激励方案，让员工为了自身利益而拼命干活，就能够让这部机器自动地高效运转起来。
然而，事实并非如此。经济学家从博弈论的角度证明了，无论多么完善的制度设计和指标考核，只要员工从自身利益最大化的角度出发，总有漏洞可以钻，“精密”的管理不能保证局部目标和整体目标的一致。
盖瑞·J. 米勒认为，应对管理失灵的关键在于让员工跳出自利动机，实现自发合作。管理者最重要的任务，不是设计种种利益规则来驱动员工努力，而是发挥领导力，通过愿景、使命和价值观来激发员工的奉献精神，让他们超越个体的利益追求，从而实现更高层面的合作。“管理者的核心任务是激发奉献精神，而不是操纵自利行为。”
这会不会太过理想主义了？管理者真的能够改变人的自利倾向，让他们不钻漏子、不搭便车、不以权谋私，而是自发地从企业的整体利益出发来努力工作？
作者不是说企业里必须人人都是活雷锋，而是说管理者必须在企业中营造出一种信任和奉献的文化，让大家相信，放弃个人短期利益、从企业大局出发来行事，长期看能够获得更大的回报，更加符合自己的长远利益。
就拿博弈论上我们熟知的囚徒困境为例。怎么才能得到这个最优结果呢？假设这两名囚徒是某个黑手党的成员。这个黑手党有非常明确的组织文化——成员之间必须相互忠诚。如果一个成员向警方揭发别的成员，那么他有可能被组织其他成员秘密谋杀。这样一来，两个人被捕后都知道对方不会坦白，而且他们也知道对方知道自己不会坦白，从而两个人都能做出不坦白的决定。
博弈论的推演结果告诉我们：合作是可能的，但不是必然的。在组织当中，合作并不是每个人的最优策略；只有当每个人都相信别人有合作意向时，合作才是个人的理性选择。比如，如果我相信公司其他人都在摸鱼，那么我选择努力工作就是傻瓜；但如果我相信同事们都在并肩奋斗，我要是摸鱼就会失去同事们的尊重和信任，那么我大概率也会选择努力工作。
管理者最重要的任务，就是要在企业中创造这种“共同知识”：在这个组织中，我们每个人都愿意抛弃短期利益而采取合作策略；而且，每个人都知道其他人是这样想的；而且，其他人也都知道别人知道自己是这么想的……以此类推，直到第N次。
显然，想要在组织中建立起这种合作文化非常难。同时，合作文化又是很脆弱的：一旦有人采取不合作行动而没有受到惩罚，那么其他人就会纷纷效仿，导致合作文化的崩塌。就像作者在这本书里指出的：正式组织里的成功合作只是例外，合作失败才是常态。管理之难，不是难在制定各种激励机制，而是难在建立牢固的合作文化。
在作者看来，很多通常认为是激励机制起的作用，实际上是合作文化在起作用。比如，员工参股计划，这是企业常用的激励手段，但激励效果却千差万别：在有的企业中效果很好，显著提升员工积极性；而在更多的企业中对员工行为几乎没有影响。
道理很简单，每个员工持有的股份都非常少，他个人再怎么努力也不可能直接影响到这点股票收益，搭便车才是理性选择。这时候激励是无效的。那些参股计划激励效果好的企业，其实并不是直接从经济利益上刺激员工，而是它们已经建立起了合作文化，推行员工参股计划是进一步表明公司和员工分享利润的态度，夯实公司的合作文化，从而实现了更高的组织绩效。
正如哈佛商学院教授约翰·科特说的：“企业成功的方法，75%—80%靠领导，其余20%—25%靠管理。”当代企业的普遍问题，是“管理太多，领导太少”。
摘自：盖瑞·J. 米勒 《管理困境》
