2025年12月，全球连锁MBA（CMBA）首期班深圳站在南开大学深圳研究院正式开课。本次课程中，来自清华大学的供应链专家教授，围绕“供应链价值再造”展开了系统而深入的讲授。

在连锁行业语境中，“供应链”这个词并不陌生。几乎所有企业都在谈控成本、提效率、降费用，但真正能把供应链上升到战略高度来理解和构建的企业，却并不多见。更多时候，它被当作一个被动响应的后勤部门，一套保障交付的执行系统，而非驱动增长与利润的核心引擎。

正因如此，行业中普遍存在一个悖论：门店规模不断扩大，营业收入持续增长，但整体利润率却逐年下滑，现金流压力持续加大，企业在“越做越大”的同时，却陷入“越做越累”的状态。

教授在开场即指出：大多数连锁企业真正的瓶颈，不在市场，不在产品，而在供应链的系统能力没有完成与规模相匹配的升级。

如果说单店模型决定企业能不能起步，那么供应链能力，决定的则是企业能走多远、走多稳。

这堂以“供应链价值再造”为主题的课程，正是试图帮助连锁企业完成一次从“降本逻辑”到“价值重构”的认知跃迁。

在课程中，教授引用了大量行业调研数据，提出一个耐人寻味的判断：约70%的连锁企业，都会在200家至500家门店区间，遭遇系统性盈利能力下滑。

这并非偶然，而是一种高度重复的行业现象。

在门店数量较少时，企业尚可依赖创始团队经验、灵活调度和粗放管理维持运转；但当规模快速扩张，门店网络不断铺开，原有的运营体系与供应链架构便开始承压。如果此时企业仍停留在“压成本、砍费用、拼执行”的思维层面，往往会陷入局部优化、整体失衡的困境。

很多企业选择从物流费、仓储费、采购价等单点入手，希望通过压缩成本来提升利润。然而现实结果却常常适得其反：物流成本压缩，带来的是配送不稳定与破损率上升；仓储投入缩减，换来的是缺货频发与补货混乱；采购价格一再下探，导致供应稳定性与品质波动，最终侵蚀品牌口碑。

这些问题并非执行不到位，而是系统设计层面的缺失。

教授强调，供应链从来不是一个孤立环节，而是贯穿“采购—生产—仓储—配送—门店”的完整系统。单点优化，只会制造新的结构性矛盾；只有站在全链路视角重新设计，才能真正释放规模红利。

换言之，连锁企业一旦进入中大规模阶段，拼的就不再是某个环节的极致，而是系统协同能力的成熟度。

围绕“供应链价值再造”，教授将供应链对企业经营的作用，拆解为三个层次。

第一层，是成本结构优化。通过集中采购、规模议价、流程标准化，实现单位成本持续下降，这是几乎所有连锁企业都在做的事情，也是供应链最基础的功能。

第二层，是运营效率提升。通过订单协同、库存联动、补货系统和仓配协同，提高整体周转效率，减少资金占用，释放现金流。这一层，决定了企业扩张的速度与安全边际。

而真正决定企业长期竞争力的，是第三层——利润结构重塑。

当企业能够通过源头直采、自建工厂、物流网络布局，将原本属于中间商、代工厂、第三方物流的利润空间，系统性转化为自身可控收益，供应链便不再只是“降本工具”，而成为持续创造增量利润的核心引擎。

这也是为什么头部连锁企业普遍高度重视供应链投入。它们并非单纯追求低成本，而是在构建一个围绕规模展开的利润放大系统，使企业在规模增长过程中，能够同步提升盈利能力，而非被成本吞噬。