过犹不及，走向过度管理
企业的业务不断发展，管理体系的建设会有一定的滞后性，所以管理体系要跟随业务不断演进。一旦管理体系不匹配业务发展，企业运作会变得低效，已有的管理体系甚至会成为面向未来发展的障碍。
华为经过多年的持续变革，已经形成了一整套相对成熟的流程制度。但随着管理体系不断完善，新的问题也随之而来。华为从充满活力的企业，逐渐走向了僵化、低效。下面摘录了我在《流程与变革工作的自我批判》一文中列举的情况：
一方面流程与内控的体系化建设越来越“完美”，另一方面作战团队缺少有效使能作战的装备，跑流程还要人拉肩扛。一线抱怨四起，吐槽不断……
在一些部门和机关人员心中，流程成为自己免责的借口，成了方便自己、推责给别人的工具……
原来一件事情找两三个部门就很多了，现在做一件事情，动辄要穿越七八个部门，需要通关的码头越来越多，“十羊九牧”成了普遍现象……
很多大公司死掉，不是因为管理太差，而是因为管理过度，就是所谓的“过犹不及”。公司经过多年沉淀的流程变得冗长、僵化，很难快速跟上业务变化。叠床架屋式的组织带来巨大的内部管理和交易成本。所有这些，最终都让管理偏离了公司经营的目标。
我跟一些企业家交流的时候，他们对此深表认同，随后又补充道：“现在不仅仅在大公司存在管理过度的问题，很多小公司的管理也越来越精细化。公司没多少人，但热衷于收集各种报表，整天陷入文山会海中，有限的人员被这些管理动作耗去了大量精力。”
对于中小企业来说，虽然管理不健全，但组织充满活力，靠着敢闯敢拼、冲锋陷阵，也同样能够获得商业成功；如果照搬大企业的管理体系，或者不断折腾尝试各种管理时尚，今天做个流程改造，明天做个全面质量管理而没有对准业务，这样的过度管理会摧毁中小企业的组织活力。
一个商业公司，不要有那么多方法论，不要搞太复杂的企业管理，而是要认认真真地为客户服务，为客户创造价值。企业的一切管理都是有成本的，管理动作越多，管理成本越高。如果企业内部的交易成本高于外部交易成本，企业就会出现过度管理，从而失去竞争力。
企业是一个复杂的系统，只有经过有效的管理，才能做到运作高效，在激烈的市场竞争中获胜。企业在无序时会出现混乱，太过有序又会走向僵化，最好的状态是有序而不僵化。如果没有外力干预，企业最终会因过度管理而走向僵化，这是所有复杂系统发展的必然趋势。
为什么企业会从无序走向有序，最终走向过度管理？一方面，管理体系本身是一个风险厌恶型的体系，它追求逻辑上的自我闭环。当业务出现问题时，管理动作上就会增加节点进行补救。因为没人愿意承担风险，所以没人会主动把这个新增的节点减掉。这是非常自然地在原有逻辑体系下不断自我强化、走向完美的过程。
另一方面，管理体系对建设者的知识和技能有很强的依赖性，一旦知识、技能固化了，他们所建立的管理体系必定是在延长线上演进，越来越远离业务实际。这样，流程越来越完美，逻辑越来越闭环，管理越来越复杂，但企业的管理却走向了熵增，组织失去了原有的活力。
保持危机感，坚持自我批判
有意思的是，当华为内部在对抗过度管理的时候，我跟业界的朋友聊天，他们说正在学习华为高效的决策和管理方法。在外界看来企业最光鲜亮丽的时候，可能就是企业自身危机和矛盾产生的时候。一个组织，无论曾经多么优秀，如果没有纠偏机制，也注定是没有希望的。惶者生存，一个企业要想真正强大，须时刻保持危机感，在坚持自我批判中不断进步。
华为在战略规划和年度业务规划中都会进行差距分析，我们会将运营效率指标、人均效益指标与行业标杆、自己的历史情况进行对比，从而识别差距，找到问题。
如2012年财经发表了《华为和竞争对手效率比较》的报告，一针见血地指出“以每小时产生的收入为衡量指标，华为在ICT行业的效率比领先厂商大约低50%”，并对效率低下的原因进行了深入分析。这些量化的差距分析，让我们客观地看到存在的问题，并警醒公司在管理体系上存在不足。
“春江水暖鸭先知”，越接近客户的组织，对公司的管理效率越有发言权，一线员工是公司管理效率最灵敏的感知器，要充分调动各级员工的积极性来共建管理体系。
“三峡大坝的成功，得益于一代又一代的反对者，他们的反对促进了决策者的关注，才使工程更为优良。多听听各方面的声音，有利于工作改进。”
2012年，我们在心声社区上邀请全体员工用9个多月的时间持续广泛地讨论，让管理问题显性化。所有“网友”的心声被汇总成为《我们眼中的管理问题》，形成有效增长、效率提升、绩效管理、激励分配、诚信建设等多个主题，共300多条意见。
这些内容刊登在华为内部报纸《管理优化报》上，要求每个管理者学习、反思，逼迫大家正视问题，产生紧迫感，所有学习心得上网接受广大员工的监督。
除了来自员工的声音之外，各级管理团队也例行召开民主生活会，既对管理者在过去半年或一年的工作提出批评和改进建议，也对管理者所在的组织和业务提出批评和改进建议。
打破僵化，由治到乱
在自然界安全、稳定的生态系统中，进化缓慢，很难产生新物种。比如夏威夷岛四面环海，各物种长期稳定在特定的生态位，形成了封闭的、难以打破的热带雨林生态圈。
相较而言，哥斯达黎加热带雨林地处南、北美洲桥梁地带，物种往来频繁，开放的环境使哥斯达黎加热带雨林成为世界上物种最丰富的自然生态体系。哥斯达黎加热带雨林新物种进化速度是夏威夷热带雨林新物种进化速度的10倍。
无论是山火还是洪水，都会给生态带来巨大的破坏，但也打破了生态的封闭状态。山火熄灭，洪水退去，生命重新焕发生机，新物种也悄然萌发，生态系统走向了熵减。
企业管理同样需要类似的干预。很多大公司容易患上变革无力症，因为过往的成功让庞大的既得利益群体和保守势力固化，新的变革很难自发产生。企业家应敏锐地洞察到这种危机，主动发起变革，打破不合适的制度和流程，激活组织从旧的秩序走向新的秩序，重建或优化管理体系。这是一个打破管理稳态、实现熵减的过程，变革作为负熵之源，能有效破除大企业病。
2006年，任正非在英国出差期间，听取了当地代表处关于经营管理情况的汇报，认为他们围绕财务目标的精细化管理做得好，实现了在混乱中走向精细化管理。为此，我们向其他代表处推广英国代表处的经验，并提供标准化模板让大家借鉴。
但在后续的推广过程中，我们发现部分代表处在执行中存在很大的偏差，汇报材料像绣花一样精细，面对竞争却失去了冲锋的锐气和进取精神。因此，我们对部分代表处过于追求精细化管理的做法进行纠偏，重新强调业务扩张和精细化管理之间的辩证关系：管理的目的是在扩张中不要陷入混乱，并非紧关城门，更不是照搬模板、描眉绣花。在攻城占池后，要通过精细化管理尽快让已经占领的市场稳定下来，提升效率和利润。
企业由小到大，面对不确定性，通过建立管理体系来规范业务运作，逐步实现了“由乱到治、乱中求治”。但长期规范化管理，又会导致管理的过度精细和过度管控。
前面的例子就是非常典型的由乱到治、由治到僵化的过程。我们难以避免企业复杂的管理运作，但可以在企业走向复杂的关键节点上及时干预，打破将要僵化的管理体系，实现企业管理的“由治到乱、治中求乱”，使管理走向我们期待的有序并充满活力。在华为的发展中，任正非是最大的“熵减者”，是变革的倡导者。
当任正非意识到公司的管理开始走向过度时，他就会立刻转变为直接打破规则的操盘者，强调不要繁复哲学，要简化管理，甚至重新发起对管理体系的优化调整。
新的变革不意味着推倒重来，沉淀了公司长期实践经验的管理体系仍然是公司有序、平稳发展的基石。变革绝对不能在“泼掉洗澡水的同时，把孩子也倒掉”，而是既要从业务出发建设管理体系，也要通过业务结果检验管理体系的有效性，实现管理从理论到实践的不断进步，以此来避免落入从有序到过度管理的陷阱。
管理体系的价值是支撑业务有效开展，实现公司的商业成功。我们特别强调管理体系建设者一定要懂业务，只有真正懂业务，才能识别出流程中的哪些点是繁复多余的，可以减掉；哪些点是关键控制点，必须保留。
曾经的业务成功不是未来的可靠向导，业务本身在变化，管理体系的从业人员也要不断轮换，到业务中回炉深造。如果管理体系的建设人员不懂业务，不能与时俱进，所构建的管理体系一定是刻舟求剑式的，必然走向僵化。
通过不断丰富、不断简化，然后再丰富、再简化的方式，华为构建起了“以客户为中心、生存为底线”的管理体系。每次丰富、简化，都不是简单、机械地增加和删减，而是始终面向业务战略、适应业务变化的“自我批判”，从而使管理体系成为企业长期发展的基石。
“萧规曹随”
切忌随意变革
华为在ICT技术方面有很多发明创新，但在管理体系建设上，任正非坚决反对盲目创新，要求走保守路线。对于一些稳定的流程，实践已经证明其有效，就不要随意优化，流程就是要简单、实用。
汉朝刚建立时，多年战乱导致民不聊生，迫切需要休养生息。当时担任相国的萧何鼓励百姓积极发展生产，并立下详细的规章制度，国力得以快速恢复。萧何去世后，曹参当上相国，依然遵守萧何制定的规约，清静治民。任正非非常欣赏这样的做法，在华为管理体系基本建成后就开始倡导“萧规曹随”。
在华为30多年的发展中，仅有几次大的变革，顺应华为业务的发展重构了管理体系，其余大部分时间都是在不断改良中前进。回顾这几次大的变革，都是历经数年的“松土”，各方面做好了充分准备，才适时启动变革。ESC的主要职责之一就是把握变革的方向和节奏，抓住公司业务发展中的主要矛盾和矛盾的主要方面，谋定而后动。
法国大革命血雨腥风多年，对社会伤害很大，但并没有解放生产力。英国的光荣革命是和平改良，建立了比法国更稳定、适应性更强的政治制度，更有助于社会发展和进步。对于企业来说，如果总想着管理上要变革，“新官上任三把火”，为变革而变革，反复“烙饼”，无谓折腾，使企业管理成本升高、运作低效，对公司伤害会极大。
华为在企业管理中主张改良和渐进优化。1998年，华为与IBM合作进行业务变革之初，任正非一方面强势地要求“削足适履”，一方面在当年的管理工作要点中强调：“坚持以流程优化为主导的管理体系建设，不断优化非增值流程，无穷逼近合理。小改进、大奖励是我们长期坚持的方针。”公司要求干部懂得灰度，就是不要频繁地使用革命手段，而是要经常性地以改良的方法对待管理改进，要继往开来，不要推倒重来。
华为在管理上从不追求完美，例如在表彰“蓝血十杰”的同时批判“蓝血十杰”，就是批判他们对管理过度精细化的追求。华为在变革上也从不追求完美，例如在IPD变革中，按照变革进展度量指标来评估IPD在华为推行落地的成熟度，对该指标只要求做到3.5分，不要求做到满分5分。
华为从来都不忌讳公司运作中的各种业务问题，敢于针对不适应业务需要的政策、规则、流程、组织及职责、IT及数据进行优化，从管理进步中要收益。公司基于“主干清晰、末端灵活”的原则，下放具体作战流程的制定权，这样避免自上而下、整齐划一的管控要求，一线作战单元能够基于公司主干流程，灵活自主地适配差异化作战场景，使流程建设贴近实战、服务作战。
华为已经建立起比较完善的管理体系和流程制度，在业务未出现重大变化的情况下，主干流程尽可能保持稳定，在末端进行改良以适应业务需要。我们要做的是执行好这些固化了成功业务实践的流程，在作战中不断复盘、建模，再复盘、再建模，不断完善流程和管理体系。
回首过去，华为的业务与管理相伴而行。管理是实现业务发展的保障，让企业能够更好地抓住业务机会，而不是“叶公好龙”。1998年，华为定位为快速跟随者，产品路标方向有国外先进公司引领，管理就成为华为决战疆场的竞争因素，只有实现了管理的规范化、体系化，我们才能比别人做得快、做得好、做得便宜，形成足够的市场竞争力。
华为花大价钱聘请顾问，花大气力发起变革，抓管理体系建设无疑是正确的决定。今天，华为已经成为行业领先者，进入了无人区，实现“方向大致正确”是企业家的首要任务，这时管理体系建设要贯彻“萧规曹随”的指导思想，在相对成熟的管理体系下，把有限的资源真正投入战略业务发展中。
如果这时再做很多大的变革，就是无谓的折腾，就是为管理体系持续“雕花”，将会增加企业管理成本、降低运作效率，这样的企业就像首航10分钟后就沉没的“瓦萨号”战舰一样，不但没有战斗力，还可能毁灭。
华为的实践对于当今的中国企业具有借鉴意义：企业要实现长期有效增长，最重要的是洞察变化、找准方向，做出正确的业务决策。诺基亚CEO说“我们没有做错什么”，但实际上是找错了方向。
我很认可乔布斯说的“人们不知道他们想要什么，直到你把它摆在他们面前”。企业找准方向不完全是由客户需求驱动的，非常考验企业家的战略洞察力。管理体系很重要，但它并不是总能帮助企业找准方向。
一个在混沌中摸索方向的企业，追求精益求精的管理就是找错了发力点，会导致事倍功半。如果企业方向已经清晰，这时候通过变革构建管理体系，提升组织级能力，就是牵住了公司发展的牛鼻子，将会事半功倍。
华为历经20多年构建起来的管理体系，看似无生命，实则有生命。它的无生命性体现在企业中的每个人都会离开或老去，而管理体系会代代相传。它的有生命性则在于企业中的每个人都会在现有的体系上添砖加瓦，管理体系会一代一代越来越进步。这个管理体系规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而是变成了客户需求。客户永远存在，这个魂就永远存在。（正文完）
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