大家好！我是罗生观点 执笔人 80 牛人老罗！今天给大家分享关于企业供应链如果优化更能购符合公司的长远发展。
在市场竞争日趋激烈的当下，企业的竞争早已不再是单一的产品或品牌竞争，而是背后供应链体系的综合较量。一条高效、协同、稳定的供应链，是企业实现市场拓展、利润提升、品牌升级的核心支撑；而僵化、脱节、低效的供应链，不仅会成为企业发展的拖油瓶，更可能引发库存积压、成本高企、市场失速等一系列风险。
在各行业日趋竞争激烈的当下，企业供应链在竞争的关于作用越来越重要，好的供应链给企业带来降本增效，带来高增长，坏的供应链给企业带来发展阻力及高防风险，我认为在当下对于企业供应链的迭代优化升级不再是“选择题”，而是关乎企业能否在竞争中站稳脚跟的“必答题”，今天我从供应链优化的核心动因出发，梳理出适配企业发展的供应链优化策略，希望能为身处市场中的经营者提供参考。
供应链的痛点，正在拖慢企业发展的脚步
回顾过往我参与过的供应链合作实践，发现在企业发展中诸多供应链共性问题逐渐凸显，成为制约企业发展的关键因素。企业中部分合作工厂思维固化，缺乏长期主义的合作视角，将自身订单规模作为唯一合作导向，未能理解品牌方市场发展、品牌建设的底层逻辑，更无法认同双向赋能、合作共赢的合作理念。
更有甚者，将品牌方的品质标准、品牌要求与订单量强行捆绑，通过变相逼单的方式要求品牌方妥协，完全无视市场供需的客观规律。这种短视的合作方式，直接导致品牌方市场推广节奏被打乱，产品库存积压风险陡增，双方的沟通成本、采购成本居高不下。
与此同时，随着企业市场布局的推进、品牌影响力的提升，原有供应链的能力支撑与思维匹配度，早已跟不上企业发展的步伐。部分合作方既无法满足企业对产品规模化、定制化的需求，也不愿在产品研发与迭代上投入精力，甚至要求品牌方降低品牌标准、粗放式推广，与企业的品牌战略背道而驰。当供应链的诉求与企业的发展方向严重脱节，优化调整便成为必然。
归根结底，供应链的核心价值，在于为企业的市场竞争提供产品与成本支撑。打造强实力、高协同、高品质、高规模、高定制、高稳定、高效率、低成本的供应链体系，是企业构建产品优势、成本优势的核心抓手，更是企业在市场竞争中占据综合优势的关键。
四大优化策略，打造适配企业发展的供应链体系
供应链优化不是简单的“淘汰替换”，而是基于企业发展战略的系统性布局，核心是实现资源合理配置、风险有效规避、效益最大化提升，以下四大策略，从现有合作升级、新合作引入、风险防控、体系搭建四个维度，构建全链路的供应链优化思路。
老链分级：深化优质合作，坚决淘汰低效产能
对于现有合作供应链，最核心的原则是分级运营、优留劣汰。无需对所有老合作方“一刀切”，对于那些在产品生产、品牌配合、市场响应、售后服务等环节，能与企业达成高度共识，且愿意全力支持企业发展的优质工厂，应深化战略合作关系。
双方可联合开展产品技术研发与迭代，共同投入资源打造核心产品的竞争壁垒，让供应链成为企业产品力的“研发后盾”，实现从“单纯的代加工合作”到“战略合作伙伴”的升级。
而对于那些合作意愿低、忽视品牌方核心需求、拒绝投入产品研发，且无法实现规模化生产、定制化需求响应的工厂，应果断淘汰。与其在低效合作中消耗时间、成本，不如及时止损，为优质供应链的引入腾出空间。
新链严选：锚定核心标准，引入高匹配度合作方
新供应链的引入，关键在严选，而非“数量堆砌”。企业应建立一套高标准、高维度的筛选体系，摒弃“只看价格、只看规模”的单一筛选标准，重点考察合作方的研发实力、产品迭代能力、核心技术优势、生产规模四大核心维度。
更重要的是，合作方的合作理念必须与企业高度契合。优先选择那些能够基于企业市场发展规划与实际需求，提供定制化技术研发支撑的工厂，更要选择认同“品牌方与供应链双向共赢”理念的合作者。只有理念同频，才能实现行动同步，避免后续合作中出现理念分歧、诉求脱节的问题。
多源储备：构建竞争格局，规避单一合作风险
单一供应链合作，是企业发展的“隐形雷区”。一旦合作方出现生产中断、单方面抬价、经营崩盘等问题，企业将直接面临产品断供、市场失守的风险。因此，供应链优化的核心风控策略，是同品类多源储备，构建良性竞争格局。
针对同一产品品类、同一供应链环节，至少储备2-3家优质合作工厂，实行“优中选优”的动态管理机制。通过多家工厂的良性竞争，倒逼合作方不断优化产品品质、降低成本、提升服务效率，保障企业产品的市场竞争优势。
同时，多源储备的模式，能有效分散供应链风险，让企业在合作中掌握主动权，避免被单一合作方“卡脖子”，保障企业生产、市场供应的稳定性。
双轨布局：自建+外部结合，实现资源效益最大化
对于有一定发展规模的企业，供应链优化的终极方向，是构建自建供应链+外部供应链的双体系布局，核心是把核心品类握在手里，把非核心品类交给专业伙伴。
将市场需求规模大、利润空间高、技术壁垒强，且契合未来市场发展趋势的核心产品品类，纳入企业自建供应链的生产范畴。通过自建工厂，企业能从源头把控产品品质、生产节奏，实现成本最优控制，构建专属的产品技术壁垒，让核心产品的竞争优势牢牢掌握在自己手中。
而对于那些市场走量高、中低毛利、面向中低端市场的产品品类，无需投入大量资源自建产能，可通过供应链整合的方式，与专业工厂开展OEM合作。借助外部工厂的规模化生产优势，实现产品的高效供应，同时将企业的核心资源聚焦于核心品类的研发、品牌建设与市场拓展，实现资源的合理配置与效益最大化。
供应链优化，本质是一场长期主义的合作共赢
供应链优化从来不是“品牌方单方面的要求”，而是品牌方与供应链的双向奔赴。供应链的发展离不开品牌方的市场需求支撑，而品牌方的发展也离不开供应链的产品、技术支撑，二者是唇齿相依、共生共荣的关系。
那些能够走得远、走得稳的合作，本质上都是品牌方与供应链相互成就的结果。品牌方为供应链提供稳定的市场需求，供应链为品牌方提供坚实的产品支撑，双方联合研发、共同成长，才能实现1+1>2的合作效益。
未来的市场竞争的节奏只会更快，企业的供应链布局，必须跟上企业发展的步伐，更要走在市场趋势的前面。通过系统性的优化升级，让供应链从“企业的生产环节”，变成企业的“核心竞争力”，才能让企业在激烈的市场竞争中，行稳致远。
