大家有没有过这种感受：桌子上摊着一大摞市场分析报告，PPT能有好几十页，数据、图表、趋势啥都有。
但当合上报告，老板问出那句“所以，我们该怎么做？”，脑子里却突然有点空。数据很多，判断很少。这恐怕是做产品、做战略时最常遇见的课题。市场分析是在回答 “现在是什么样子” ，它很重要，是基本功。
市场洞察，是要回答 “这些变化意味着我们该如何选择” 。
前者是收集拼图块，后者是把块拼成一张有指向的地图。
市场洞察“五看”，它不是什么新潮理论，但很多人用不好：一，看宏观：别只盯着眼前那点涨跌
用PEST这些工具，不是走形式。
关键是区分清楚：哪些是稍纵即逝的波动，哪些是真正会重塑行业规则的长远趋势？比如，一项新排放法规出台，它不只是技术指标变化，更可能在悄悄改写未来几年的竞争格局。二，看行业：看懂水往哪儿流
行业处在什么阶段？是野蛮生长还是内卷红海？价值在产业链的哪个环节最集中？是上游的芯片电池，还是下游的服务生态？看清结构，才知道增长空间和竞争压力真正来自哪里。三，看客户：他们为什么买单？
这是产品经理的老本行，但也最容易想当然。客户嘴上说的“要更省油”，心里想的可能是“显得我更精明”。
显性需求之下，那些关于体验、身份、情感的隐性需求，往往才是购买逻辑演变的关键。多问一句：选择的优先级变了吗？四，看竞争：对手到底在打什么牌？
别光盯着对手的产品参数和降价。更得看他们的战略布局：资源重点投向了哪里？想抢占哪类客户？有时候，真正的竞争可能来自行业之外。
看懂别人的选择，才能避免在自己不擅长的战场上硬拼。
五，看自己：照照镜子，清醒一点
前面四看都是向外，这一看是向内。
在外部变化面前，我们的核心优势是什么？是技术储备、渠道网络，还是品牌口碑？更重要的是，我们的短板在哪里？很多时候，阻碍我们的不是没看到机会，而是能力与机会不匹配。“五看”是五个视角，合起来用，才是一个系统。它的价值在于，能把零散的现象串联成有因果的逻辑链，能把“我感觉”的定性判断，转化成“有数据支撑”的量化认知，最终，把外部的风吹草动，转化成我们内部具体的行动——做什么产品、进什么市场、怎么分配资源。说到底，这个框架不是给上级交差的模板，而是用来武装我们自己思考的“脚手架”。
它不能代替决策，但能让我们的决策，少一点猜测，多一点底气。
