“十五五”的序幕即将拉开，中国经济与社会发展正步入一个动能转换、模式重塑的关键时期。在这个被称为“中速时代”的新发展阶段，增速换挡、结构转型与动力变革相互交织，深刻重塑着各行各业的发展逻辑。作为民生保障与生态环保前沿的水务行业，正面临前所未有的挑战与机遇。

当前，水务企业传统的发展路径日益收窄：固定资产投资增速放缓，地方政府财政压力持续，城镇化进程进入平台期。与此同时，新的发展动能正在孕育：国家战略纵深推进带来全新机遇，消费需求升级创造新的市场空间，技术创新为行业转型提供强大支撑。在这个机遇与挑战并存的关键时期，水务企业如何准确识变、科学应变、主动求变，不仅关系企业自身发展，更关乎国家水安全战略的稳固实施。

本系列研究立足于“十五五”时期的时代背景，通过三个维度系统解析水务行业的发展路径：

辰于希望通过这份研究，为水务企业决策者在变革时期把握方向、实现高质量发展提供有价值的参考。

宏观趋势与国家战略最终要落实到企业具体行动上。作为水务行业的国家队和主力军，国有企业的改革方向为水务企业转型提供了清晰坐标系。“十五五”时期，深化国企改革将从外部要求内化为企业发展核心驱动力，推动水务企业在治理机制、业务布局、创新体系等多个维度实现深刻变革。

国资委推出的一利五率经营指标体系，标志着央企国企考核导向的根本转变——从追求规模扩张转向提升发展质量，这一转变正重塑水务企业的竞争逻辑。

数据显示，央企利润总额从2020年的2.16万亿元稳步增长至2024年的2.6万亿元，在保持合理规模的同时，更注重发展质量提升。资产负债率稳定在65%左右的合理区间，显示风险管控的有效性。研发经费投入强度从2020年的2.55%持续提升至2024年的2.79%，体现科技创新核心地位的强化。

尤其值得注意的是全员劳动生产率的变化——从2021年的70万元/人提升至2024年的81万元/人，这一指标对水务行业具有重要启示。传统水务企业往往面临人员负担重、运营效率不高的问题，通过优化组织、推进数字化、加强精细化管理来提升人均效能，成为“十五五”期间必须面对的课题。

营业现金比率作为2023年新增考核指标，首次公布即达10.1%，2024年底进一步优化为营业收现率，这一变化要求企业更注重收入真实质量和现金回收效率。对水务企业而言，这意味着必须从传统工程思维转向经营思维，更关注项目现金流创造能力，构建更健康的财务状况。

推动国有资本向战略性新兴产业集中是国家层面的明确导向。数据显示，中央企业战略性新兴产业投资额从2020年的0.92万亿元迅猛增长至2024年的2.7万亿元，五年增幅超200%，年均增长率超30%。更值得关注的是，其占总投资的比重从2020年的18.5%大幅提升至2024年的约40%，这一结构性变化清晰指明了未来投资重点方向（见图12）。

对水务企业而言，布局战略性新兴产业并非要完全脱离主业，而是要善于将传统水务业务与新能源、环保科技、数字化等新兴领域深度融合。水务设施拥有丰富场景资源，如污水处理厂屋顶空间可用于光伏发电，水泵站可探索储能应用，庞大管网系统为传感器部署提供天然载体。这些传统业务场景与新兴技术的结合，正是开辟第二增长曲线的关键所在。

从收入结构看，2024年中央企业战略性新兴产业收入占比已接近30%，国资委要求到2025年这一比例要达到35%。这意味着水务企业需要在保持传统业务稳健发展的同时，加速培育新兴业务贡献，通过“传统+新兴”双轮驱动，实现业务结构优化升级。

科技创新被提升到前所未有的战略高度，正深刻改变水务行业竞争格局。中央企业研发经费投入从2018年的0.7万亿元增长至2024年的1.1万亿元，接近翻倍，且自2022年起连续三年突破万亿元大关。研发投入强度从2020年的2.55%上升至2024年的2.79%，这一持续提升趋势体现科技创新在国企发展中的核心地位。

政策层面为科技创新提供强有力支持。国资委修订业绩考核办法，将研发费用增量视同利润加回，对科技创新取得突出成绩的给予加分奖励，这一“指挥棒”效应极大激发企业创新投入热情。研发费用加计扣除政策的全面落实，以及基础研究支出税前全额扣除甚至加计扣除等税收优惠，显著降低企业创新成本。

对水务企业而言，科技创新不仅要解决“卡脖子”技术问题，如高端膜材料、精密仪器仪表等领域的国产化替代，更要通过创新夺取产业链主导权，参与甚至主导行业标准制定。特别是在智慧水务、资源回收、节能降碳等新兴领域，率先形成技术突破的企业将赢得显著市场竞争优势。推荐阅读：高投入低回报？破解环保企业创新困局的五步行动指南；六脉神剑二之研发设计：生态环保企业应如何创新驱动，打造拳头产品？

中国特色现代企业制度的深化完善，要求将党的领导深度融入公司治理各环节。这不仅是政治要求，更是提升企业决策科学性和执行力的制度保障。三重一大决策程序的完善，各治理主体权责边界的清晰划分，为企业稳健经营提供制度基础。

经理层成员任期制和契约化管理的全面推进，正在重塑企业的管理生态。通过明确权责利，强化刚性考核与退出机制，真正实现能上能下，这一变革对传统水务企业的人事管理理念带来深刻冲击。结合市场化选人用人机制，有助于吸引和保留专业人才，激发组织活力。

董事会建设是完善公司治理的关键环节。落实董事会各项法定权利，配备专业化董事队伍，建立规范董事会运作机制，这些措施将显著提升企业科学决策水平。对水务企业而言，在涉及重大投资、技术创新、并购重组等决策时，规范的董事会运作能有效控制风险，提升决策质量。

战略性重组和专业化整合的深入推进，正在改变水务行业竞争格局。这一趋势要求水务企业更加聚焦主责主业，通过整合解决重复建设和同质化竞争问题，提升资源配置效率。

当前的重组整合正从横向合并转向纵向联合和创新融合。横向整合有助于实现规模效应，优化区域市场布局；纵向联合能打通产业链关键环节，提升整体竞争力；而与科技企业、金融机构的创新融合，则为水务企业注入新的发展动能。

对不同层级的水务企业，整合策略应有所侧重。区域性水务集团可通过整合辖区内供水、排水、水利等业务，实现一盘棋发展；跨区域水务企业则可通过专业化整合，在特定业务领域形成核心竞争力。值得注意的是，整合不仅仅是规模简单叠加，更重要的是通过资源优化配置，实现1+1>2的协同效应。

基于五大改革导向的分析，水务企业在“十五五”时期需要从三个维度推进转型升级：

首先，建立价值导向的经营体系，将一利五率指标要求融入企业运营全过程。这意味着要从工程驱动转向运营驱动，从建设优先转向效益优先，建立基于现金流的项目评价体系，确保新增投资能带来可持续回报。

其次，把握产业变革机遇，在融合中开辟新赛道。水务设施作为城市重要基础设施，拥有丰富的数据资源、空间资源和应用场景，这些都是发展新兴产业的独特优势。企业需要建立更开放的合作生态，主动与科技企业、科研机构形成创新联合体，共同开发面向未来的新技术、新产品、新服务。

在创新体系建设方面，要构建多层次创新架构。在应用层面，加快推进智慧水务建设，通过数字化手段提升运营效率；在技术层面，突破工艺设备、新材料等关键环节的卡脖子问题，提升产业链自主可控能力；在标准层面，积极参与甚至主导行业技术标准制定，从规则接受者向规则制定者转变。

治理效能的提升需要在规范与活力间寻求平衡。经理层成员任期制和契约化管理的推进，关键在于强化考核结果的刚性应用。要真正形成能者上、平者让、庸者下的用人导向，打破国企领导干部的铁交椅思维，激发经营管理团队内在动力。

在推进重组整合过程中，企业需要根据自身定位和发展阶段，选择适合的整合路径。无论是区域性整合还是专业化整合，都要注重整合后协同效应的发挥，实现1+1>2的整合效果。同时要妥善处理改革发展与稳定的关系，确保业务平稳过渡、队伍有效融合。

纵观“十五五”时期的宏观环境、国家战略和改革要求，水务企业正面临前所未有的变革压力与发展机遇。从宏观环境的约束倒逼，到国家战略的机遇指引，再到深化改革的方向明确，这三个维度共同构成了水务企业未来发展的完整坐标系。

在这个坐标系中，水务企业需要完成从规模扩张到质量效益、从传统运营到智慧服务、从区域垄断到开放竞争的深刻转型。这要求企业既要把握宏观趋势的演变规律，又要吃透国家战略的政策导向，更要落实深化改革的具体要求。

未来属于那些能够准确把握时代脉搏、勇于自我革新的企业。在水务行业转型升级的关键时期，唯有以更大决心、更强力度、更实举措推进改革创新，才能在高质量发展的道路上迈出坚定步伐，为实现中国式现代化贡献水务力量。