作者：GSOBM
来源：环球资源OBM品牌出海（ID：GS_OBM2024）
2026年1月，Costco公布了2026财年第一季度业绩，核心数据表现极为强劲：
营收规模再创新高：集团季度净销售额达 673.1 亿美元，同比增长 8.2%；
会员忠诚度极高：全球会员续卡率达 89.7%，会员费收入增至 13 亿美元；
数字化增长强劲：电商业务（E-commerce）销售额飙升 20.5%，成为业绩增长的第二曲线。
Costco的强劲表现并非偶然，其核心在于将传统的“商品买卖”逻辑，系统性升级为“全球供应链精选+会员身份运营”的闭环模式。这一定位让它在与综合电商的价格战中，建立了难以复制的竞争壁垒。
简介：Costco的历史可追溯至1976年，如今已发展成为全球第三大零售商。截至2026年初，其业务遍及美国、加拿大、中国、日本、韩国、欧洲及澳洲等14个国家和地区。
Costco全球运营着超过 890 家卖场，凭借不到 4,000 个SKU 的极简策略，服务于全球超过 1.3 亿名追求高品质生活的付费会员。其核心使命是“为会员持续提供最低价格的高品质品牌商品及服务”。
业绩引擎：解读增长背后的三大支柱
这份亮眼的财报，揭示了Costco商业模式在复杂宏观环境下的结构性成功。
1.会员费驱动的“零毛利”扩张逻辑：
Costco并不依赖商品差价盈利，其大部分营业利润来自于会员费。
这种模式使其能将商品综合毛利率控制在 11%-14% 左右（远低于传统零售商的 25%-35%）。高质低价吸引更多会员，会员规模扩大反哺供应链议价权，形成了正向循环的“飞轮效应”。
2.数字化转型释放存量价值：
20.5% 的电商增长证明了其线上线下的协同效应。通过升级 APP 个性化推送、引入 AI 驱动的库存预测系统以及在门店推行“数字预扫”服务，Costco 成功将传统卖场的体验效率提升了 20%，并有效锁定了更年轻的 Z 世代消费群体。
3.全球扩张进入“加速模式” ：
2026 财年计划净增 28 至 35 家新卖场，重点布局拉丁美洲与亚洲。在墨西哥蒙特雷建设拉美最大门店、在中国大陆持续落子，证明了其会员制逻辑在不同文化背景下的强可复制性，执行力得到持续验证。
Costco CEO Ron Vachris 对此总结道：“我们不仅仅是卖货，我们是在通过极致的效率为会员创造价值。”
品牌破局点：在Costco的“极致货架”上，重新定义价值
对于中国出海品牌而言，Costco 代表的已远非一个普通销售通路，而是一个“品牌过滤器”。中国品牌应如何思考成为其“供应链皇冠上的明珠”？
1.成为“极致性价比”的垂直冠军
Costco 的货架位置极其有限。中国品牌的机会在于，通过极具竞争力的柔性供应链，提供在同类产品中性能前 10%、价格后 10% 的“降维打击”产品。
例如，一个中国储能品牌，若能通过技术革新提供比竞品容量更高、体积更小的产品，并进入其“一类一品”的选品库，将瞬间获得全球规模级的订单。
2. 深度嵌入“Kirkland”生态链
Costco 的自有品牌 Kirkland Signature 是其利润支柱。中国品牌可探索与 Costco 联合开发独家产品，或作为 Kirkland 的优质代工厂切入。
这意味着产品从设计阶段就需要对标国际顶级标准，通过 Costco 严苛的质量体系，实现从“中国制造”向“国际标准”的身份跃迁。
3. 利用“商务中心”开辟 B 端蓝海
Costco 正大规模扩建“商务中心（Business Center）”。
中国品牌在办公设备、商用厨具、自动化设备等领域的优势，可以借力 Costco 的 B 端渠道，直接触达当地的中小企业主和专业客户，实现从个人消费级到商业服务级的市场跨越。
Costco的增长是零售业的奇迹，但这个奇迹是否属于每一个中国品牌？在“一类一品”的末位淘汰制面前，中国供应链的优势该如何转化为品牌护城河？
前Best Buy亚太区总经理徐立在接受我们的采访时，为中国品牌“如何敲开线下KA大门”支招：
“
敲开线下KA的大门，第一步是要找到负责该产品类目的买手，第二步是要打动买手。
企业自己往往不懂线下卖场的游戏规则，不懂面对实际场景如何操作，所以还是建议找专业的服务商帮忙。专业的服务商已经有了与买手沟通的渠道，买手也更习惯与服务商打交道，这能够使得你品牌的入驻事半功倍。
但专业服务商的资源也是有限的，会把资源用在最有潜力、最能产生结果的品牌客户身上，所以还是要提升自身的产品力，确保服务商把资源用在自己身上。
增加渠道销售的方法很多。最简单的方法之一就是改善客户点评。在某个商超的点评数达到一定量级，销量就能有非常大的增长。
文中图源：Getty Images
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