场景1: 会议室里，项目经理正向公司领导汇报：“供应商说，要实现我们想要的功能，需要额外购买两个模块，追加150万预算。” 领导问：“之前不是都说好了吗？怎么又要加钱？” 项目经理面露难色：“他们说我们当时提的需求，按照行业标准做法就应该包含这些……”
场景2: 系统上线后，业务部门抱怨不好用。找供应商调整，对方回复：“这个改动超出了合同范围，需要另签补充协议。” 公司无奈地发现，自己花大价钱买来的系统，却连一个简单的本地化修改都做不了主。
这种情况，在很多企业的数字化转型过程中真实发生。它揭示了一个危险的现实：
企业掏钱请人来帮自己转型，结果却发现，自己反而失去了对转型方向和节奏的控制权。事情怎么办、钱怎么花，越来越多地由供应商说了算。
一、 问题表现：丧失主导权会带来哪些具体麻烦？
1. 成本像滚雪球一样，越滚越大
项目开始时是一个报价，做着做着，供应商就会不断提出“新发现”：这个功能需要加钱，那个需求属于“高级定制”要加钱，数据迁移比预想的复杂要加钱。
企业已经投入了大量时间和前期成本，中途换供应商代价巨大，往往只能被动接受不断追加的预算。
结果就是：项目的最终花费，常常是初期预算的两三倍，甚至更多。
2. 做出来的东西，不是业务部门真正想要的
供应商有自己习惯的产品思路和技术方案。为了控制他们的成本和提高效率，他们会倾向于用自己最熟悉的、通用的方式来做，并说服企业接受“这就是行业最佳实践”。
企业独特的业务需求和操作习惯，如果与供应商的标准方案不一致，往往会被以“太个性、没必要、成本高”为由否决或简化。
结果就是：上线了一个看起来先进、但用起来别扭的系统。业务人员抱怨“系统不好用”，而供应商则认为“是你们不会用”。
3. 企业自己的团队没成长起来，反而更依赖供应商
项目所有核心的设计、开发和配置都由供应商的团队完成，企业的IT人员只能打打下手，接触不到核心。
系统上线后，连日常的修改和优化都离不开原供应商，因为只有他们最了解底层逻辑。企业被“绑定”了，每年还要支付高昂的运维费。
结果就是：数字化转型做完了，企业自己的数字化能力却没培养起来，只是从一个手工时代，进入了一个被供应商锁定的“自动化”时代。
二、为什么企业会失去主导权？
| 原因 | 具体是怎么发生的 | 企业的典型心态 |
|---|---|---|
| 自己不懂，所以全听对方的 | “咱们也不懂，就别瞎指挥了。” | |
| 合同和需求没写清楚，留了空子 | “合同都是格式条款，看了也没用。” | |
| 内部没人真正对项目总负责 | “业务部门老改需求，我们也没办法。” | |
| 图省事，想“交钥匙” | “过程我们不管，到时验收就行。” |
三、 怎么解决？——把项目的主导权牢牢抓在自己手里
这不是要企业去和供应商对立，而是要成为一个 “聪明的甲方” ，清楚自己要什么，并有能力管理好合作过程。
第一步：项目启动前，自己必须先想明白、学明白
具体做法：
组建内部核心团队：从业务、IT、财务抽调骨干，在找供应商之前，先内部研究清楚：我们到底要解决什么业务问题？我们希望达到什么效果？我们的业务流程是什么？
出去看看，学习一下：别只听一家之言。多找几家供应商交流，多去同行那里参观，了解市面上大概有哪些做法、分别要多少钱。让自己从“小白”变成“懂一点的人”。
写出自己的“需求清单”：用自己公司的业务语言，详细列出必须要有的功能、期望达到的性能标准、以及绝对不能接受的限制。这是你和供应商谈判的根基。
关键点：自己脑子里有地图，才不会被别人随便带路。知识是主导权的基础。
第二步：签一份“管用”的合同，而不是“形式”合同
具体做法：
范围必须清晰具体：合同不能只写“建设CRM系统”。要附件列出详细的功能列表、每个功能的描述、以及验收时必须实现的操作效果（例如：“在系统内点击‘导出报表’，能在5分钟内生成包含XX字段的Excel文件”）。
明确“变更”的游戏规则：约定好，如果需要增加或修改需求，必须走什么样的申请流程、价格怎么核算（比如，按人工天数计费，并设定每日最高费率）、由谁批准。堵住随意加钱的漏洞。
约定知识转移和培训：合同里必须写明，供应商有义务培训企业的技术人员，并交付关键的设计文档和源代码（如果涉及定制开发），确保企业日后能自己进行基本维护。
关键点：一份好合同是保护自己的法律武器，也是管理项目的行动准则。别怕麻烦，前期把合同抠细，后期能避免无数麻烦。
第三步：项目过程中，深度参与，不当“甩手掌柜”
具体做法：
指派得力的项目经理：企业必须有一个强势的、懂业务又懂些技术的项目经理，作为对接供应商的唯一窗口和内部协调的总指挥。他的绩效与项目成败挂钩。
建立周会/双周会制度：定期和供应商开会，不是听他们汇报进度，而是一起review（检查）实实在在的成果。要求他们演示已开发的功能，企业方要当场测试、反馈。
坚持阶段性验收和付款：把项目款分成几笔，与几个关键的里程碑挂钩（如：需求设计确认、原型测试通过、上线试运行成功）。只有达到双方确认的里程碑，才支付相应款项。用付款权来掌握主动权。
关键点：主导权是在日常的紧密参与中体现的。你越是关心细节，供应商就越不敢敷衍。
第四步：摆正和供应商的关系：是合作，不是依赖
具体做法：
明确“我们是老板”：供应商是来帮助我们实现目标的专业伙伴，但最终的业务目标和对结果负责的，永远是企业自己。这个主次关系不能模糊。
培养内部后备力量：让企业自己的IT人员全程参与项目，目标是项目结束后，他们能接手主要的运维工作。降低对供应商的长期依赖。
引入第三方顾问（可选）：对于特别重大、复杂的项目，可以花一笔小钱，聘请独立的第三方技术顾问。他们不代表任何供应商利益，可以站在企业立场上，帮助评审方案、监督过程。
关键点：与供应商建立健康、平等、有边界感的合作关系。尊重他们的专业，但绝不放弃自己的决策权和掌控力。
四、想清楚一个根本原则
数字化转型，转的是企业自己的型。供应商是请来的“教练”和“施工队”，但“房子”怎么盖、盖成什么样、住起来舒不舒服，最终必须由企业自己决定和负责。
下次启动数字化项目时，管理层不妨先问自己三个问题：
我们自己内部，有没有人能把这个项目的目标和需求跟供应商讲清楚？
我们有没有人能看懂供应商的方案，并提出有理有据的质疑或建议？
项目结束后，如果供应商撤了，我们有没有人能接着把这个系统管下去？
如果答案都是“没有”，那么请先别急着签合同。补上自己这一课，比选择哪个供应商更重要。因为主导权，永远属于那个知道自己要去哪里、并且知道路该怎么走的人。
-end-
如果觉得内容对您有帮助的话，不妨关注一下？?
想要了解更多的企业AI知识，请点赞+关注+关注AI知识库:
AI 企业落地踩坑三问：
做 AI 是为了搞面子工程、盲目跟风？
做 AI 急于求成、想一步到位，误以为光靠买软件、砸钱就行？
做 AI 追求完美、期望过高，脱离企业自身实际情况？
免责声明：本号所载内容为原创或整理于互联网公开资料，版权归原作者所有。文章仅供读者学习交流，不作任何商业用途。因部分内容无法确认真正来源，如有标错来源或涉及作品版权问题烦请告知，将及时处理，谢谢！
