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事业部制的初级阶段:机械型事业部制(转型之初一头雾水,不妨看看本文)

日期：2023-08-19 13:46:18 来源：网络整理作者：本站编辑浏览：25 评论：0

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理念 ▪ 思路 ▪ 操作 ▪ 案例

这是事业部制与矩阵制公众号的第221篇原创文章

通过多年“组织管理研发”与实践，我把事业部制的发展归纳为初级、践变和进化三个阶段，这三个阶段对应三种组织体制，我将其分别命名为机械型事业部制、敏捷型事业部制和主导型事业部制。

本篇文章介绍的是机械型事业部制，其也是当前一些公司事业部制转型之初探讨和尝试的模式。

之所以称为“机械型”，是因为这一阶段还处在新体制创建和运行初期，感觉上比较生疏，没有什么经验可言，有点照猫画虎、蹒跚学步的意思。组织运行的也“摇摇摆摆”，并不稳定和平滑，许多动作都是机械的、僵化的。从另一个角度来说，这个阶段的事业部制设计相对简单，仅仅是抓住了新组织构建和运转的有限方面，就像一副骨架机械地支立，实际还缺少很多有血有肉的东西。

机械型事业部制从总体而言，仍是金字塔型结构，总部对事业部实行了较紧密的纵向管控。在这种体制下，事业部作为经营体的自主性没有完全形成，但相对常规业务部门来说，还是向自驱方向迈进了一步。

与转型前相比，机械型事业部制主要进步之处在于：

1、组织结构发生了革命性的变化

打破了之前的传统部门化、业务职能专业化建制（如“研产销服采+人财行”等结构），选择新的组织分化要素，如产品线、客户群、区域块、职能段等进行战略分组，并依此成立了若干事业部，如多个产品线、客户线、区域型、职能型事业部，或这些事业部的组合。

事业部的创立，是根据公司战略目标及事业布局所做出的经营单元重塑，其拆解并重整了业务逻辑，化大为小分割了组织规模，平行聚焦于多个细分领域，优化了服务流程，同时尽可能实现事业部内部业务流程一体化，从而通过“大公司、小经营、专且灵”的结构再造，提高了组织运行效能和总体竞争力。

2、事业部取得了满足其日常工作及业务运营的基本授权

在人权、财权及业务审批权等上，公司将部分权限下放至事业部，事业部可在一定范围内自主决策。

在这一阶段，公司不同，向下授权程度不同，但从总体看，部分企业呈现有限授权、保守授权、一刀切等齐授权的谨慎性特点，也就是说，还有不少本属于事业部的工作需要上报总部审批。

3、按照利润评定事业部经营成果

利润以事业部核心经营与财务指标身份出现，在若干指标中鹤立鸡群。

利润指标具有重要意义，其标志着事业部作为虚拟公司经济体制的确立。只有通过利润考评，才能促使事业部同步考虑市场拓展及增收，成本控制及挖潜，从而催发事业部总体经营与统筹意识，提高其自主性与自驱力，实现所属事业的可持续成长。

4、对事业部的经济激励力度增强

既然利润居于指标群中心位置，那么，事业部的奖金就找到了核心来源。

事业部团队的奖金与其利润达标情况挂钩（当然，不仅仅与利润挂钩），将更符合事业部持续的盈利性增长方向。应该说，“利润奖金制”与以往部门化的奖金思路相比较，激励方式发生了很大变化。通常情况下，奖金激励强度也会超越过去部门制时期，团队动能亦进一步提高。

若进一步分析，我们会发现，事业部的奖金是一种“分利”：一方事业获得的利润，在事业的运营方与公司之间进行分配。从这个角度看，其激励性质和强度已经超越了常规奖金的含义。

5、初步建立事业部制内部市场交易规则

在这一阶段，针对事业部之间的合作，出台了内部产品及服务定价办法和交易原则。面向不同业态，内部定价有多种方法，如成本加成（需防范抬高成本进而定出高价的弊端）、参照外部市场价定价、总收入分利等。

内部交易应在合作方之间签定契约，而契约内容则反映了交易原则。

事业部之间为平等合作，因此，当内部交易出现纠纷无法解决时，可由总部协调和干预。

6、对事业部实行全面计划管理

有些公司对事业部实行较严格的年度、季度和月度经营计划管理制度，计划的内容非常全面，覆盖事业部的方方面面。在机械型阶段，全面计划管理的意义很大，其为首次较大范围放权而有些惶恐的总部，找到了全面洞察、追踪事业部工作进程，以及对其经营和管理施加影响的有力抓手。计划在手，仿佛拥有了事业罗盘，感觉一切尽在掌握之中。如果远离计划，事业部在做什么，做的事情对不对，做到什么程度了，乃至下一步打算做什么，好像都变得支离破碎、模糊不清，这会让总部陷入惴惴不安中。

计划首先是谋划，其会驱动事业部深入思考生存和发展之道；计划也是行动方案，重要举措和关键方法的确立与拆解是计划得以达成的有力保障；计划更是推进标尺，从时间进度和工作成果两个维度来衡量计划落实的效果。

当然，机械型事业部制与转型前相比，还有其他一些进步，此处不再赘述。

虽然上面列出了六个方面，但机械型事业部制最大贡献有必要重复一遍，就是：打破了公司传统部门划分方式，按照新的组织维度创建了战略经营单位，从而形成了多个事业军团的布局。这一结构性变化同步实现了大船变舰队的规模切割和业务逻辑重塑效果，从而让业务和组织重回单纯，多线直面市场，利于提高面向客户的反应速度和组织运营效能。

机械型事业部制比较初级，仅仅是事业部制实践的开始，其建立在对新体制的有限认知和粗浅设计的前提下，所以仍然存在一些问题，比如对组织结构设计考虑不周，对总部职能管理的同步转型没有进行准备，利润核算工作没有跟上，事业部出现慢热情况，事业部之间及事业部与总部间摩擦加大等等。

对有些管理基础较好、对自身要求较高的企业，会直接跨越这一阶段，而进入到事业部制的下一个里程碑去启动转型工作。也就是说，这些企业会在更充分设计和准备的前提下来开启变革。不过，仍有一部分企业选择从机械型切入，因为这样可以降低与原体制的过大反差，其带来的震荡可以承受。比如，“边走边看边改”就是这样一种渐变推进原则，先动起来，再适时优化，而不将精力花在过度预判和过度设计上。当然，不排除因能力所限，有些企业暂时只能想到机械型这一步，这已是其可尝试的上限了。

机械型事业部制总体是粗糙的，也是僵化的，在这一体制下，事业部就好比一只风筝，仍被一只大手牢牢抓紧，但同时它又是趋向放开和进步的，毕竟可以在一定幅度摇摆，有自己的舞动空间。

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